两书生细述战略转型与全渠道应用
2014-02-12 12:48:04
从2013年麦肯锡、贝恩、IBM公司人员相继来到王府井百货集团总部讲授零售业形势的变化开始，到选定战略咨询伙伴，到开展研讨，到确定方向之后的方案论证，每一步都在围绕企业的战略转型持续推进中。
此次提供话题内容的是王府井百货负责与麦肯锡公司咨询项目密切合作的集团企划部部长应魁，以及与IBM展开合作的集团总裁助理、创新实验室主任赵英明。
——对话应葵
为什么说我们要进行这次战略转型呢？宏观经济、行业发展趋势，还有互联网时代、信息时代革命性的到来，是促成零售业转型的根本动因。主要表现在以下几方面：
一、从国家宏观经济形势看
1.政策有利于零售业发展
随着国家经济发展模式的调整，及前一时期经济高速发展当中出现的一些问题，包括政府控制的调整结构、经济运行质量和GDP，实际上是让经济运行更加健康。但在这一过程中，势必会挤压泡沫，再加上受政府反腐动作的影响，所以使国家的经济在一个低速、平稳的区间中运行。在这种大环境下，企业的发展也应该从过去的讲速度、讲规模，转为向更加注重结构、质量的方向运行。从宏观政策角度来讲，过去的经济驱动是一种投资拉动，而现在是以消费需求来驱动国家经济发展，政策导向在向一种良性的发展模式转型。
2.国家城镇化进程也在加快
中国长久以来是在一个高消耗能源的模式上发展的，国际上都在质疑中国经济能够发展多久，从去年上半年和今年上半年的同期对比来看，新兴国家陆续都出现了问题，包括中国也出现了低速运营的状况。但实际上，城镇化建设是未来中国经济发展的一个重大引擎，它会以每年1%的速度推进，从而为消费市场份额和零售业的发展提供了较大的空间。
二、行业消费市场变化
消费市场的变化，是促成零售业、百货业产生战略转型的根本性原因。主要源于以下两方面：
1.消费主体在变化
过去的消费主体主要是60、70 后人群，他们的购物理念、购物习惯、消费行为与我们的市场定位基本吻合，市场相对比较稳定。而现在，80、90后人群，特别是85后的年轻人正在逐渐成为新的消费主体。他们的消费理念、消费素质、消费心理、消费特征、消费行为，有了根本性的变化。主要体现在时尚化、个性化上，在对消费渠道选择的多元化、购物的移动化、时间的碎片化、传播上的社交化中，讲究对商品信息的把控。所以，购物对信息化的要求、对商品的质量、价格、功能的要求、对口碑的影响，都呈现出一种新的特征。
2.新技术革命对新消费模式的推动和促进
互联网时代的到来，产生了一个根本的影响，它改变了现有人们的生活方式，网上商城、网络购物以及新型业态，都是靠新技术来支撑的。消费者主体的变化、新技术的快速推进两者相融合，导致了消费市场的迅速升级。由于消费者综合素质的不断提升，使他们消费更加理性，因此，在消费过程中，就要具备个性化的技术满足他们的需求。
面对市场环境发生的巨变，企业想要生存和发展，并在竞争对手面前保持自己的优势，就必须转型，这是刻不容缓的必然选择。
行业目前的发展趋势：现阶段百货业市场集中度比较低、科技含量低、经营和管理模式陈旧、竞争加剧、成本上升、商品资源制约。这一系列的问题需要通过战略转型，来摆脱困局、摆脱危机时代，找到新的发展空间。
过去的变化是一种完善的变化，而现在是层次上的变化，从一个低端上升到一个高端。这对于我们集团来说，是一个巨大的挑战。企业的战略转型会带来大面积格局性并购重组，从行业角度来讲分为国际和国内，从国际上来看：
（1）欧美国家百货业比较领先，他们主要的方向是全渠道概念，实体和线上进行对接，打通线上线下、资源全面整合，为消费者提供一个多渠道的服务选择。
（2）日韩等国家：线上对实体店的冲击不是很强烈，他们认为实体店顾客的体验感是线上无法竞争的。
（3）国内：独立的网上商城的黄金时代已经过去，市场份额已经接近或趋于饱和状态。
从国际和国内的对比看，比较符合零售企业转型的新模式：采取线上线下融合的方式来满足消费者，它满足了消费者空间的立体化、渠道的多元化需求。
未来，受互联网经济发展的影响，零售市场已经有了高速发展的趋势。现在不管是线上线下融合，还是纯电子商务，都在向未来的至高点发起冲击。而我们目前还停留在实体店没有和线上打通的阶段，而且打通后还有一个至高点要去拼搏，就是移动终端。现在，所有的互联网公司都在移动终端的入口处进行战略布局。据统计，基本上有价值的入口端全被互联网公司通过并购占据了，包括360、地图、视频终端等等，而且未来手机终端有很大的开发潜力，比如用手机支付、选择性购物和手机电子商城等。
从业态范围看，国际上普遍认为，传统百货业态必然消亡，取而代之的是购物中心业态、奥特莱斯业态，这两种业态会逐渐受到消费者的欢迎。
面向未来，企业要有一种使命感、责任感做战略转型。通过战略转型，领先于竞争对手，才能够实现符合现代需求、符合互联网技术发展趋势、符合行业规律，才能够在持续健康、发展的空间和轨道上继续前行。
三、与麦肯锡合作
在战略转型当中要完成公司未来的战略愿景、战略目标和战略定位，最关键是要完成新业务模式和新业务格局的构建，以及发展模式、总部定位、组织架构的设计、新技术的应用和人力资源的建设。以我们自身为主体，借助国际先进的咨询公司进行合作与协作，共同完成企业的战略转型，是目前我们与麦肯锡合作的主旨。在思想层面上，完全是以合作的方式，甚至是以我们为主导的方式在推进。目前我们企业有危机意识、创新意识、转型意识，有一套自己的想法。
公司邀请三大咨询公司共同完成这次战略转型。具体咨询项目包括三大模块：麦肯锡负责进行战略转型规划，包括战略目标、定位、业务架构、发展模式；IBM公司负责技术应用层面，在新技术应用、线上线下融合中对接麦肯锡的战略规划，包括系统的IT架构、系统搭建整合等。此外，我们还将聘请人力资源领域专业公司，负责公司组织架构内部的编制、工作流程、激励机制、绩效考核体系等。
（一）麦肯锡公司：麦肯锡公司帮助我们分析中国零售市场和国际零售市场趋势；诊断企业战略定位、管控组织运营；分析自身的经营模式和核心能力；分析主要竞争对手，还有国内外先进企业转型的案例。在设计层面上，设计转型战略、管控模式、功能和组织架构。
麦肯锡公司前两个阶段的分析报告已经完成，目前正在进行第三阶段分析报告的整理。
（二）IBM 公司：前期开展现状分析与评估，主要对企业信息系统进行评估，目前已经进入规划设计阶段。
下一步，这两家公司还将邀请国内、外专家讲解关于发展趋势内容，包括对线上线下的融合、全球消费者行为的调查、国内外消费者的趋势、零售业未来的发展趋势、顾客体验的趋势等进行全面介绍和分析。IBM公司负责的重点是全渠道的发展趋势、行业领先的案例分析、王府井百货业务现状调查、全渠道发展的思考等内容。
四、咨询项目为企业带来的挑战和难度
企业转型一定要付出代价，要考虑企业未来的转型，又要考虑效益平台的支撑，因此就必须靠主业现有的产出来支撑这次改革。
（一）企业的优势
品牌优势：王府井百货这个品牌的市场影响力、行业地位和信誉度都保持着良好的口碑。
管理模式：可以为未来的转型提供支撑。企业现在的体制、机制，还有现代百货对资源的控制等方面，都已形成了较强的优势；集团总部的集约化水平在不断发展，人力资源管理水平也在不断提升。
高层团队的决策力：为企业把握正确的方向和发展路径。在这场变革中，集团高层的决策力将在很大程度上，决定这场变革的成败。以往的实践证明，他们有主动的战略意识和战略把握能力。
（二）企业面临的挑战来源于以下几方面
1．商业模式的创新和对新模式的驾驭能力。
2．团队知识结构、现有能力与未来新模式的匹配问题。
3．企业自主创新力，从一个执行性团队转变成一个创新型团队，将是一个艰难的过程。
4．团队的人才储备。缺乏大量新型业务人才和复合型人才，缺乏懂技术、懂管理、懂线上线下融合的复合型人才。我们要拥有对自主创新的想法、对新业务模式的驾驭、对综合业务知识的掌握、对线上宣传新媒体应用的人才。
现在企业的战略选择有很多，要与合作公司进行研讨，使团队成员能接收、能承载，还要在实践中不断创新，能够使企业在未来生存下去，并获得更大的发展。
在战略转型当中要完成公司未来的战略愿景、战略目标和战略定位，最关键是要完成新业务模式和新业务格局的构建，以及发展模式、总部定位、组织架构的设计、新技术的应用和人力资源的建设。以我们自身为主体，借助国际先进的咨询公司进行合作与协作，共同完成企业的战略转型，是目前我们与麦肯锡合作的主旨。在思想层面上，完全是以合作的方式，甚至是以我们为主导的方式在推进。目前我们企业有危机意识、创新意识、转型意识，有一套自己的想法。
公司邀请三大咨询公司共同完成这次战略转型。具体咨询项目包括三大模块：麦肯锡负责进行战略转型规划，包括战略目标、定位、业务架构、发展模式；IBM公司负责技术应用层面，在新技术应用、线上线下融合中对接麦肯锡的战略规划，包括系统的IT架构、系统搭建整合等。此外，我们还将聘请人力资源领域专业公司，负责公司组织架构内部的编制、工作流程、激励机制、绩效考核体系等。
（一）麦肯锡公司：麦肯锡公司帮助我们分析中国零售市场和国际零售市场趋势；诊断企业战略定位、管控组织运营；分析自身的经营模式和核心能力；分析主要竞争对手，还有国内外先进企业转型的案例。在设计层面上，设计转型战略、管控模式、功能和组织架构。
麦肯锡公司前两个阶段的分析报告已经完成，目前正在进行第三阶段分析报告的整理。
（二）IBM 公司：前期开展现状分析与评估，主要对企业信息系统进行评估，目前已经进入规划设计阶段。
下一步，这两家公司还将邀请国内、外专家讲解关于发展趋势内容，包括对线上线下的融合、全球消费者行为的调查、国内外消费者的趋势、零售业未来的发展趋势、顾客体验的趋势等进行全面介绍和分析。IBM公司负责的重点是全渠道的发展趋势、行业领先的案例分析、王府井百货业务现状调查、全渠道发展的思考等内容。
四、咨询项目为企业带来的挑战和难度
企业转型一定要付出代价，要考虑企业未来的转型，又要考虑效益平台的支撑，因此就必须靠主业现有的产出来支撑这次改革。
（一）企业的优势
品牌优势：王府井百货这个品牌的市场影响力、行业地位和信誉度都保持着良好的口碑。
管理模式：可以为未来的转型提供支撑。企业现在的体制、机制，还有现代百货对资源的控制等方面，都已形成了较强的优势；集团总部的集约化水平在不断发展，人力资源管理水平也在不断提升。
高层团队的决策力：为企业把握正确的方向和发展路径。在这场变革中，集团高层的决策力将在很大程度上，决定这场变革的成败。以往的实践证明，他们有主动的战略意识和战略把握能力。
（二）企业面临的挑战来源于以下几方面
1．商业模式的创新和对新模式的驾驭能力。
2．团队知识结构、现有能力与未来新模式的匹配问题。
3．企业自主创新力，从一个执行性团队转变成一个创新型团队，将是一个艰难的过程。
4．团队的人才储备。缺乏大量新型业务人才和复合型人才，缺乏懂技术、懂管理、懂线上线下融合的复合型人才。我们要拥有对自主创新的想法、对新业务模式的驾驭、对综合业务知识的掌握、对线上宣传新媒体应用的人才。
现在企业的战略选择有很多，要与合作公司进行研讨，使团队成员能接收、能承载，还要在实践中不断创新，能够使企业在未来生存下去，并获得更大的发展。
五、与战略咨询公司合作的几点收获
1．在工作模式上值得我们学习——资源的快速共享。
2．人才多元化，可迅速组织项目团队解决问题。
3．通过头脑风暴达成共识，拥有全球不同背景、全能型人才的汇集能力，讨论工作重点，快速达成共识，分工明确、高度统一、效率较高。
4．形成高层团队共识、中层团队共识、员工共识，会发自内心的在工作中开展协作，明确工作责任和内容。
——对话赵英明
赵英明认为：目前与IBM的合作，已经进行到第二阶段和第三阶段的过渡期，包括对全渠道应用的认知、企业战略转型等五个层面工作的分解。IBM公司通过对企业前期的了解和调查，建立了一个基于王府井百货未来全渠道发展的基础性绘制图。
目前，集团总部与IBM公司合作围绕8大策略展开，包括：拓展策略、会员策略、商品策略、供应商策略、营销策略、支付策略、交付策略、服务策略。
在谈到与IBM公司合作的感受时，赵英明谈到了以下七点：
1.IBM公司思考问题的逻辑性非常强大，无论做任何事，逻辑思维运转很快，而不是急于去做某件事。他们的思考是一种系统性的思考，而不是一种随机性的思考。
2.IBM公司的信息来源也非常丰富，由于他们给国内外不同的企业做咨询，因此建立了强大的信息来源查询系统。在他们这些人之中，集合了一批在专业领域里有一定实践经验积累，且具有相当分析能力的人员。目前在与我们一起工作的人员中，几乎都是在专业领域里有多年经验的人员。
3.零售业包含两种模式：一种是EDLP（每天都廉价），另一种是High/low（平时正常价促销超低价）。我们要先搞清楚为谁而做，并且要服务些什么，才能告诉别人我们做的是high/low还是 EDLP。
4.具备了服务、策略和业务层面的积累，在这个基础之上才能将全渠道策略，应用到企业的战略转型中。符合自身特色的互联网全渠道策略是什么，再往下才是基于这些界定以后互联网的执行，在这个基础上要有技术系统和组织架构来支撑。
5.全渠道应用的五个层面包含：核心战略是什么，分析战略是什么，全渠道战略是什么，全渠道执行如何做，全渠道各项支撑。
6.IBM能解决什么：第一基础层面，它能告诉我们什么叫全渠道，要有线上交付及支付；第二要根据模拟我们的需要，做出需要的场景设计；第三个就是全渠道策略。
7.我们的问题有哪些、出在哪里？这是我们必须要准确把握的问题。企业要实现全渠道应用的基础？如何实现与供应商的合作？如何控制到单品？当没有单品控制时，如何做到全渠道应用是我们要考虑的问题。
就与IBM合作中，他们所带来的新的工作理念，赵英明概括为以下两方面：
第一方面：IBM公司具备系统性思维和逻辑性思维。在没有明确的战略目标时，再好的战术都将是一个殉葬品，战术一定是在战略指导下进行才有意义。
第二方面：企业架构是要为企业战略和战术服务的。当企业发展到不同阶段，企业的组织架构应该在不停地变化。现在我们了解到，IBM公司两到三年就调整一次企业架构，他们任何一个单元点都是网状管理的模式，是一个矩形的，而不是金字塔形的，是不固定的。
1．在工作模式上值得我们学习——资源的快速共享。
2．人才多元化，可迅速组织项目团队解决问题。
3．通过头脑风暴达成共识，拥有全球不同背景、全能型人才的汇集能力，讨论工作重点，快速达成共识，分工明确、高度统一、效率较高。
4．形成高层团队共识、中层团队共识、员工共识，会发自内心的在工作中开展协作，明确工作责任和内容。
——对话赵英明
赵英明认为：目前与IBM的合作，已经进行到第二阶段和第三阶段的过渡期，包括对全渠道应用的认知、企业战略转型等五个层面工作的分解。IBM公司通过对企业前期的了解和调查，建立了一个基于王府井百货未来全渠道发展的基础性绘制图。
目前，集团总部与IBM公司合作围绕8大策略展开，包括：拓展策略、会员策略、商品策略、供应商策略、营销策略、支付策略、交付策略、服务策略。
在谈到与IBM公司合作的感受时，赵英明谈到了以下七点：
1.IBM公司思考问题的逻辑性非常强大，无论做任何事，逻辑思维运转很快，而不是急于去做某件事。他们的思考是一种系统性的思考，而不是一种随机性的思考。
2.IBM公司的信息来源也非常丰富，由于他们给国内外不同的企业做咨询，因此建立了强大的信息来源查询系统。在他们这些人之中，集合了一批在专业领域里有一定实践经验积累，且具有相当分析能力的人员。目前在与我们一起工作的人员中，几乎都是在专业领域里有多年经验的人员。
3.零售业包含两种模式：一种是EDLP（每天都廉价），另一种是High/low（平时正常价促销超低价）。我们要先搞清楚为谁而做，并且要服务些什么，才能告诉别人我们做的是high/low还是 EDLP。
4.具备了服务、策略和业务层面的积累，在这个基础之上才能将全渠道策略，应用到企业的战略转型中。符合自身特色的互联网全渠道策略是什么，再往下才是基于这些界定以后互联网的执行，在这个基础上要有技术系统和组织架构来支撑。
5.全渠道应用的五个层面包含：核心战略是什么，分析战略是什么，全渠道战略是什么，全渠道执行如何做，全渠道各项支撑。
6.IBM能解决什么：第一基础层面，它能告诉我们什么叫全渠道，要有线上交付及支付；第二要根据模拟我们的需要，做出需要的场景设计；第三个就是全渠道策略。
7.我们的问题有哪些、出在哪里？这是我们必须要准确把握的问题。企业要实现全渠道应用的基础？如何实现与供应商的合作？如何控制到单品？当没有单品控制时，如何做到全渠道应用是我们要考虑的问题。
就与IBM合作中，他们所带来的新的工作理念，赵英明概括为以下两方面：
第一方面：IBM公司具备系统性思维和逻辑性思维。在没有明确的战略目标时，再好的战术都将是一个殉葬品，战术一定是在战略指导下进行才有意义。
第二方面：企业架构是要为企业战略和战术服务的。当企业发展到不同阶段，企业的组织架构应该在不停地变化。现在我们了解到，IBM公司两到三年就调整一次企业架构，他们任何一个单元点都是网状管理的模式，是一个矩形的，而不是金字塔形的，是不固定的。