四大高手纵论主业经营
2014-02-12 12:47:56
今年，在大的宏观经济环境下，集团主业经营业绩在同行业中好于行业的平均水平，继续保持领先地位。从销售增幅来看，处于一个相对稳定的水平；从毛利指标来看，增长水平、控制毛利率方面要好于国内同行业，处于持平状态。
根据集团零售本部提供的数据显示：今年前8个月，国内15家大型零售企业中，大多数企业销售增幅尚可，8家企业增幅超过10%，5家企业增幅不足10%，2家企业出现负增长。其中，新开店对销售增长的贡献较大。
在毛利增幅方面，除王府井、天虹、首商、新华四家企业外，其余11家企业毛利增幅均弱于销售增幅，毛利率负增长（甚至是大幅负增长）的现象较为普遍。
利润指标方面情况最为严峻，15家企业中，10家企业出现负增长，仅有5家实现增长（其中3家仅增幅1个百分点左右）。
各大企业盈利能力普遍减弱，一方面与销售提升艰难和毛利率下滑明显息息相关；另一方面，租金及人工等成本的快速上升，更加加重了上市公司的盈利负担。这一状况将成为未来一段时间百货业所共同面临的经营发展困境。
从单店统计情况看：1至8月，包括新光天地、长春卓展、杭州大厦等9家同行企业中，只有3家商场销售实现了不足5%的正增长，其余6家店均为负增长；从连续三年的销售增幅走势看，继2012年增幅较2011年普遍出现大幅回落后，上述9家店中，今年1至8月只有两家店增幅较去年同期有所改善，其余7家店的增幅继续较12年回落（其中4家回落幅度达到7个百分点以上）。
1至8月，集团在计划达成和同比表现方面均较去年有所改善。其中，销售、毛利计划达成率分别较上年同期提高了3.89和3.71个百分点，同店销售和毛利增幅分别较去年提高了5.52和5.51个百分点。1至8月，集团总体销售增幅12.13%，比商务部监测的重点百货业11.2%的平均增幅高出近1个百分点。
根据集团零售本部提供的数据显示：今年前8个月，国内15家大型零售企业中，大多数企业销售增幅尚可，8家企业增幅超过10%，5家企业增幅不足10%，2家企业出现负增长。其中，新开店对销售增长的贡献较大。
在毛利增幅方面，除王府井、天虹、首商、新华四家企业外，其余11家企业毛利增幅均弱于销售增幅，毛利率负增长（甚至是大幅负增长）的现象较为普遍。
利润指标方面情况最为严峻，15家企业中，10家企业出现负增长，仅有5家实现增长（其中3家仅增幅1个百分点左右）。
各大企业盈利能力普遍减弱，一方面与销售提升艰难和毛利率下滑明显息息相关；另一方面，租金及人工等成本的快速上升，更加加重了上市公司的盈利负担。这一状况将成为未来一段时间百货业所共同面临的经营发展困境。
从单店统计情况看：1至8月，包括新光天地、长春卓展、杭州大厦等9家同行企业中，只有3家商场销售实现了不足5%的正增长，其余6家店均为负增长；从连续三年的销售增幅走势看，继2012年增幅较2011年普遍出现大幅回落后，上述9家店中，今年1至8月只有两家店增幅较去年同期有所改善，其余7家店的增幅继续较12年回落（其中4家回落幅度达到7个百分点以上）。
1至8月，集团在计划达成和同比表现方面均较去年有所改善。其中，销售、毛利计划达成率分别较上年同期提高了3.89和3.71个百分点，同店销售和毛利增幅分别较去年提高了5.52和5.51个百分点。1至8月，集团总体销售增幅12.13%，比商务部监测的重点百货业11.2%的平均增幅高出近1个百分点。
王府井百货集团零售本部部长郭宗良：受整个大环境的影响，百货业高速增长的态势，恐怕在今后一段时间内很难再出现。不仅2013年，2014年或是更长一段时间内，零售业的业绩指标将呈现相对平稳的态势。
一、对今年主业指标完成进度所持意见？
郭宗良：今年指标完成压力很大，从前十个月的指标进度看，由于受市场环境的影响，整体形势放缓，形成了多头压力并重的局面。原本预计下半年几个大的节日和店庆活动有可能使情况好转，但恰恰相反，缺口越来越大。而在大的宏观经济环境的影响下，各行各业都受到同样的影响。
二、构成指标完成情况的主要因素？
郭宗良：首先是新兴业态的冲击，电商、购物中心的发展速度很快，造成消费主体的变化和分流，影响了百货业自身消费群体的流失；第二是百货店的高价格一直为人们所诟病，随着反腐倡廉和抑制三公消费力度的持续加大，百货店高消费赖以生存的土壤正在面临越来越大的冲击；第三，消费者取向发生变化，现在的黄金周假期，消费者基本都是以旅游为主，因此，假日期间的销售下滑比较明显，消费者对于纯粹的“商品零售”消费模式，越来越排斥。
三、从指标监控角度看，集团今年的指标在同行业中是否具有领先性？
郭宗良：我们一直在做指标的跟踪监控，从1至9月份的销售情况来看，集团在同行业中还是略好于行业的平均水平，处于领先地位。1至9月，销售增幅比商务部监测的全国重点百货企业的平均增幅高出0.44%，比全国商业信息中心对全国50家大型零售企业的监测高出1.2%，从销售增幅来看，处于一个相对较好的水平。在毛利率方面，上半年，同行业上市公司都是下降的状况，而我们的增长水平、控制毛利率均要好于同行业，处于持平的状态，而毛利率水平在行业内处于中等偏上水平。
零售业的增幅和前几年相比处于减缓态势，前几年增幅都是10—20%。而现在受整个大环境影响，这种高速增长的态势，恐怕在今后一段时间内很难再出现。我的判断是，明年或是更长一段时间内，零售业的业绩指标将呈现相对平稳的态势。
四、根据现有资料，未来零售业的格局变化？
郭宗良：从格局来看，我认为将体现在以下方面。
1.不同业态之间格局的变化。零售业包含的范围比较广，在零售业态之间会有一些格局的变化，尤其是这两年电商的发展增速非常迅猛。相对而言，电商、购物中心这些新兴业态的增速，要比传统百货业在今后一段时间增速明显一些，包括电商在整个社会消费品零售总额的占比，会有一个逐步的提升。
2.区域之间格局的变化。这几年，一线城市的增速受到的冲击更大，本身一线城市的基数很高，受经济形势、反腐政策等方面的影响更明显一些。而二三线城市的增速相对高一些，未来可能在不同的区域之间也会出现一些新的格局变化。
3.行业内格局的变化。一些强势企业在未来发展当中，会处于一种更加有利的地位。在市场不好的前提下，有些企业经营的难度就会越来越大，甚至未来有一些企业会逐步经营得比较艰难，在市场消费不旺的情况下，会面临被淘汰的局面。在这种情况下，会有一些竞争力比较强的企业，在未来的发展中占据更加有利的位置。
4.企业内格局的变化。从企业自身的经营来看，要重新去思考和审视一些问题。我们一直在强调变革与创新的课题，从企业自身的角度来看，谁能够在这种新的形势下做到变革和创新，能够实现将未来的市场发展和顾客的消费需求把握更准，在自身的转型上比较及时、到位，谁就能处于一种比较主动的地位。
5.企业经营格局的变化。百货店的价格问题一直是大家诟病的对象，从一些经营数据上能反应出一些问题，比如从交易次数、客单价变化上看，现在交易次数的降幅在收窄，客单价的增幅也在收窄，能够感觉到消费频次有所提升。但是客单价在下滑，这与抢占市场份额，推出大力度促销、特卖也有很大关系，这种情况反应出价格的区间变化。团购受到抑制，就应该更贴近于百姓，贴近于个人的消费，这是我们未来要进一步考虑的。
从价格带反应的情况来看，中低档价格带同比增长的增幅比高价格带的增幅要快一些，也反应出大家对价格的一种诉求。
一、对今年主业指标完成进度所持意见？
郭宗良：今年指标完成压力很大，从前十个月的指标进度看，由于受市场环境的影响，整体形势放缓，形成了多头压力并重的局面。原本预计下半年几个大的节日和店庆活动有可能使情况好转，但恰恰相反，缺口越来越大。而在大的宏观经济环境的影响下，各行各业都受到同样的影响。
二、构成指标完成情况的主要因素？
郭宗良：首先是新兴业态的冲击，电商、购物中心的发展速度很快，造成消费主体的变化和分流，影响了百货业自身消费群体的流失；第二是百货店的高价格一直为人们所诟病，随着反腐倡廉和抑制三公消费力度的持续加大，百货店高消费赖以生存的土壤正在面临越来越大的冲击；第三，消费者取向发生变化，现在的黄金周假期，消费者基本都是以旅游为主，因此，假日期间的销售下滑比较明显，消费者对于纯粹的“商品零售”消费模式，越来越排斥。
三、从指标监控角度看，集团今年的指标在同行业中是否具有领先性？
郭宗良：我们一直在做指标的跟踪监控，从1至9月份的销售情况来看，集团在同行业中还是略好于行业的平均水平，处于领先地位。1至9月，销售增幅比商务部监测的全国重点百货企业的平均增幅高出0.44%，比全国商业信息中心对全国50家大型零售企业的监测高出1.2%，从销售增幅来看，处于一个相对较好的水平。在毛利率方面，上半年，同行业上市公司都是下降的状况，而我们的增长水平、控制毛利率均要好于同行业，处于持平的状态，而毛利率水平在行业内处于中等偏上水平。
零售业的增幅和前几年相比处于减缓态势，前几年增幅都是10—20%。而现在受整个大环境影响，这种高速增长的态势，恐怕在今后一段时间内很难再出现。我的判断是，明年或是更长一段时间内，零售业的业绩指标将呈现相对平稳的态势。
四、根据现有资料，未来零售业的格局变化？
郭宗良：从格局来看，我认为将体现在以下方面。
1.不同业态之间格局的变化。零售业包含的范围比较广，在零售业态之间会有一些格局的变化，尤其是这两年电商的发展增速非常迅猛。相对而言，电商、购物中心这些新兴业态的增速，要比传统百货业在今后一段时间增速明显一些，包括电商在整个社会消费品零售总额的占比，会有一个逐步的提升。
2.区域之间格局的变化。这几年，一线城市的增速受到的冲击更大，本身一线城市的基数很高，受经济形势、反腐政策等方面的影响更明显一些。而二三线城市的增速相对高一些，未来可能在不同的区域之间也会出现一些新的格局变化。
3.行业内格局的变化。一些强势企业在未来发展当中，会处于一种更加有利的地位。在市场不好的前提下，有些企业经营的难度就会越来越大，甚至未来有一些企业会逐步经营得比较艰难，在市场消费不旺的情况下，会面临被淘汰的局面。在这种情况下，会有一些竞争力比较强的企业，在未来的发展中占据更加有利的位置。
4.企业内格局的变化。从企业自身的经营来看，要重新去思考和审视一些问题。我们一直在强调变革与创新的课题，从企业自身的角度来看，谁能够在这种新的形势下做到变革和创新，能够实现将未来的市场发展和顾客的消费需求把握更准，在自身的转型上比较及时、到位，谁就能处于一种比较主动的地位。
5.企业经营格局的变化。百货店的价格问题一直是大家诟病的对象，从一些经营数据上能反应出一些问题，比如从交易次数、客单价变化上看，现在交易次数的降幅在收窄，客单价的增幅也在收窄，能够感觉到消费频次有所提升。但是客单价在下滑，这与抢占市场份额，推出大力度促销、特卖也有很大关系，这种情况反应出价格的区间变化。团购受到抑制，就应该更贴近于百姓，贴近于个人的消费，这是我们未来要进一步考虑的。
从价格带反应的情况来看，中低档价格带同比增长的增幅比高价格带的增幅要快一些，也反应出大家对价格的一种诉求。
王府井百货集团总裁助理、百货事业部总经理于彬：2013年主业经营面临困境的不光我们一家，整个零售业都面临一个非常重大的变革和转变的课题。从2012年的“双11”后，我们开始感受变革带来的冲击，这一年，对于传统线下业态、零售业态的影响和压力是历年来都没有过的，对此我的感触很深。
一、集团今年主业经营的主要困境？
于彬：从商品采购的角度来说，我们面临的困境体现在以下方面。
1.渠道多元化
渠道的多元化影响着整个供求关系，供应商对于百货渠道依存度的下降，对整个供应商资源的影响是最大的。以往，百货业一直是主体供应商，特别是服饰类供应商的主渠道，随着电商、购物中心以及专业店的快速发展，它们现在分流的速度和新兴业态增长的速度，远远大于百货业。百货业基本在一位数的增长，而电商、购物中心虽然基数很低，但是它们的增速是在两位数，甚至三位数的增长，这种增长带给供应商更多渠道的选择。
以往我们是在同一渠道当中选择不同的零售商，现在是供应商可以在各种不同的渠道当中选择更满意的合作商，很多供应商在做多渠道的准备，他们发现百货的“主渠道”价值已经面临行业发展的挑战。同时，他们也感觉新的渠道给他们创造了更多的商机，会更灵活，中间环节更少，成本更低，市场反应速度会更快，也创造了百货店不能带来的一些服务，比如信息共享，对于整个销售网络的支持等。实际上，供应商认为这种新兴业态不光是带来一个新的渠道，而是带来一种新的理念，他们明显感觉到也要转型，也认为这是一种历史的机会，因此造成了对整个百货渠道的重视程度在降低。
2.互联网经济带来顾客生活方式的变化
这种变化主要体现为电商、购物中心的快速崛起。过去是以商品经营为主，随着生活方式的变革，人们开始有碎片化的时间，开始注重体验，注重信息的分享和开放。互联网的这种生活方式，以及消费体验、数据、信息的共享，都带来消费者生活方式的变革。在这种变革的推动下，百货店的客流在急剧下降，这是整个业态一个非常明显的特征。而且不光是百货业态，包括家居、家电、超市，也就是整个传统的线下零售业都无一幸免，受到整个趋势的影响。
3.国家宏观调控，治理三公带来的变化
大的经济形势和政策导向的影响，确实使一部分高端品类销售受到比较大的影响。从全国各店下降比较大的经营品类来看，包括精品、进口手表、腕表、男装等有代表性商品，出现了比较大的下降。其中精品和进口手表降幅为20%，男装整体小幅度下降，不同的店，像核心商圈，北京、成都、广州相对来讲下降幅度会偏大。我感觉，百货业目前面临着大的宏观环境，整个传统零售业面临的最大冲击是信息革命带来的变化。
4.零售业，尤其是百货业面临市场颠覆性变革
在这种大的变革形势下，我们在思想上、心理上、行动上准备明显不足，因为这种变革完全是颠覆性的，思维方式的颠覆性、转变方式的颠覆性以及技术上的颠覆性。这种变革是对一个实体零售业，甚至对银行、金融等整个体系都会形成一个彻底的颠覆。这种压力是超乎寻常的，带来的影响从思想层面、技术层面、一直延展到行为层面，这让我们感到不知所措。
从根本上讲，我们要从集团总部的核心战略和整体方向上来实施变革，而不是终端的变革，是一个体系的变革。我个人感觉，总部和门店对这种压力、对变革影响的认识是不一样的，这更需要集团总部倾注更大的精力，更努力地去调整、应对变化和变革。总部应该从组织架构、职能、重点工作上做出相应的调整和变化，才能从变革当中找到我们新的出路和一个切入点，实现突围。
二、百货事业部2013年工作中的欣慰与困惑？
于彬：今年整个市场出现了前所未有的变化，这种变化不是在金融层面，而是整个行业的一种变革，在这种变革的压力下，我们在努力完成好今年主业的重点工作和部门的KPI考核。作为百货事业部，既有经营职能，又有相应管理职能，希望在今年的工作当中，能够更好地帮助门店、支持门店来应对这种变革，积极去创新我们的经营，力争使我们的业绩平台尽可能的稳固。
1.北京地区在经营方面的突破——百货大楼
任何一个连锁企业都会有一个标志性的门店，百货大楼是集团主业经营能力和市场地位体现的一个集中代表。对百货大楼的调整，我们希望它更能代表王府井百货发展的一个水平、能力和地位。
如何在变革当中增加顾客体验、功能配比，真正能够体现出“一站式”购物，一方面是增加丰富功能组合，既要吸引本地顾客的回归，又对周边写字楼工作的人群有很大的吸引力，所以要压缩商品经营的比例，扩大餐饮、娱乐、服务、主题店、主力店的占比。按照集团整体的规划要求，把百货大楼六层7000米的面积分别压缩到四层、五层，扩大餐饮、娱乐功能。
今年调整重点放在了百货大楼的五层家居家电品类。从前期设计到商品组合、品牌招商，以至于一些重点品牌的体验店、旗舰店，都做了非常详尽的规划。卖场亮相后，从消费者到同行都给予了较高评价。比如：引进的厨具品牌双立人、菲仕乐，作为两个品牌的北京首家体验店，250平方米的经营面积，不仅是一个商品的销售场所，也是给顾客提供一种培训、体验、互动的场所；引进三星概念店，从设计当中更强调整个中区的规划，强调商场整体的氛围和卖场环境，同时丰富商品品类，弱化品牌形象，增加大量桶装元素，使卖场的氛围、体验的感觉、生活化的气息、商品品类的丰富都有非常大的提高。
家居品类、儿童用品市场是目前市场趋势非常好的品类，虽然它们有一个市场培育的较长过程，但我们应该勇敢大胆尝试，做一个探索者。
2.已开门店及新店筹备中的突破
在今年的新店筹备中，我们贯彻集团的创新经营策略，满足消费者“一站式、体验式”的购物需求。在整个规划上大胆创新、努力扩大功能、服务、业态、业种的比重。同时，使百货区域能够增加一些体验式、概念式的一种组合。
对外埠门店，我们今年积极推进已有门店的可持续型发展，做好重点调整门店的前期市场调研、方案论证，包括：包头1店、重庆2店、广州店、太原店、抚顺店和呼市店的调整。我们与门店共同探索下一步可持续性发展和商场调整的方向，在这当中，确实也感觉到，根据不同门店的市场、不同的发展阶段，考虑怎么能够使门店在不同的阶段，都能保持相对稳固的市场地位，具有比较强的竞争力，具有较强的经营能力和业绩贡献，是我们当下的任务。作为集团总部，应更多关注考虑门店3年以后的可持续发展能力，而门店更多的考虑应是保证3年之内的业绩稳定。
3.实际工作中的最大困惑
大环境带来的一种变化，给我们在思想意识上造成了压力。每个门店在不同的市场环境下，经营团队在思想认识上的压力、紧迫感以及转变方式都有所不同，集团整体对于现有门店的持续性发展的“诊断、调整”速度还要加快，因为市场在不断的瞬息万变中，如果不能加快经营调整，就会丧失了市场机会和已经取得的市场地位。
三、集管品牌制度实施后产生的实际效果？
于彬：今年是实施总部集管品牌制度的第一个完整年度。集团提出总部集管品牌确实是一个战略性选择，对于整个集团商品集约化，发挥总部职能的作用和经营功能，应该是一个积极的探索。目前，不光是我们的企业在进行，全国的连锁百货都在不断地强化总部在商品资源管控方面的职能作用。我们启动得比较早，但是到现在为止，在经营职能和商品资源的管控力度上，某些方面却弱于我们的竞争对手。
通过建立总部集管品牌制度，今年在组织架构、管理职责、组织保障方面，有了一个很大的变化和进步。今年百货事业部做了组织架构的调整，把整个事业部分成两大模块，一个模块专注北京地区，一个模块专注全国商品资源管理平台建设，这种组织可以保证使全国商品资源统一管理。此举在促使供应商对于王府井百货的关注度、合作意愿、客户维护方面，都有比较大的改善和推进。有些品牌不断地有愿望和王府井百货加大合作力度和客户沟通，并把过去“遇到事才沟通”，变成常态化的沟通机制。
集管制度给供应商渠道带来新变化。总部的控制度比较高，渠道比较清晰，前期和王府井百货合作基础非常好的品牌，在合作上有了一个新的进步，同时在合作的深度、覆盖率上也有了新的推进。比如在四大化妆品集团中，今年整体的合作、门店覆盖率，包括营销资源、信息资源都有进一步推进。欧莱雅和雅诗兰黛集团邀请王府井百货出席高峰论坛；一些精品品牌、轻奢品牌与我们的合作意愿非常清晰，我们的发展方向得到了供应商的认可。
目前，集团门店分布较为分散，店与店之间的定位差异、市场地位、经营业绩、贡献率参差不齐，门店定位越分散、差异越大，总部的管理难度就越大。如何统筹资源，总部的作用发挥尤其重要。
整个集管工作也受到供应商分销体系的影响，供应商对于终端的控制度各有不同，给我们的管理带来比较大的影响。从集团系统内看，由于门店分散、定位差异，也增加了总部在全国范围内统筹资源的难度。
实施集管品牌制度一年以来，我的主要体会是：
第一，要针对品类、供应商渠道、资源稀缺性几个方面，进一步加大对精品、化妆品、珠宝、家居类等定位性品牌供应商的管控力度，同时在整个体系内，加大和供应商的常规客户维护和深度合作的范围。
第二，对于一些服饰类品牌，它们的分销渠道比较复杂，品牌在各个区域的销售业绩参差不齐，在门店的可替代性比较高，这类品牌应发挥大区强势门店的作用。
第三，总部在抓住定位性核心资源的同时，依然要加大对于强势门店和核心店经营调整的统筹力度。这样才能使现有的品牌资源和现有的人力物力更有效地结合，既强化对核心资源的统筹，又提高门店在经营上的灵活性和市场反应速度，同时提高管理效益。
第四，2014年，百货事业部要加大对重点调整门店的预招商和重点资源招商，努力打造核心店，保证招商力度。下一步，我们要加大对于重点经营调整门店前期方案的参与深度，保证经营调整效果和成果，逐步推进总部集管品牌的深入。
四、供应商对当前市场形势的看法？
于彬：在大的环境背景下，供应商更关注市场地位的稳固，第一是品牌价值，第二是经营规模和业绩。前几年，品牌商处在一个快速上市的热潮中，而近几年由于整个宏观调控及上市公司的规范，很多品牌上市的步伐开始降低，国家也提高了一些中小企业创业板块进入的门槛。在市场形势发生变化后，供应商依然要寻求发展，巩固自己的市场地位和品牌价值，因此就不断地改变策略。有些品牌强化多品牌策略，通过多品牌延伸客层，提高市场份额和经营规模，来稳固和强化行业的市场地位。还有一类供应商以保证经营质量为主，不追求规模，对于业绩不好的店坚决关掉，提高单柜的产出，以提高整个公司的财务状况。
第三个趋势是供应商开始更多地重视电商和购物中心渠道的发展，因此，他们也为购物中心和电商专门设计和开发了一些新的品牌，像服饰类、珠宝类、家居类都在快速打造新渠道的品牌。
第四是现有供应商中，有因为成本不断上升，销售业绩持续下降的；有些中小型供应商在转型当中已经步履艰难，甚至有可能要逐步退出这个行业。反应比较突出的就是百货店中区的品牌，这类品牌的地方性、区域性经营色彩非常明显。导购员成本压力、百货店各种经营费用的压力，加上业绩上不去，市场前景不明朗，很多品牌开始放弃零售业市场，这对于百货店的资源和经营结构调整产生不小影响。
五、下一步集团主业的调整（或是发展）方向？
于彬：我认为，主业调整的方向应该首先在总部层面和集团决策层面明确。对于整个线下业务，做到固本强基，把我们的存量业务做牢，把市场带来的影响降到最低。下一步，主业现有门店要在变革当中守住阵地，努力去创新。我们作为线下实体店，如何存活，并活得更好，实体店未来的生态体系如何打造，这是必须思考的问题。在线下的生态体系下，王府井百货作为线下终端，我们要考虑核心竞争力、自主经营能力应该如何提升？自主经营能力在面临招商压力时如何应对？
以联营、招大品牌、控制商品资源来取得市场地位和经营优势的时代已经过去，固有资源优势已被打破。打破格局的是买手店，老佛爷和连卡佛都是买手店，英国全球最具竞争力的买手Topshop已经在中国寻找合作伙伴，美国最著名的高端百货NeimanMarcus的中国官网也已经开了。它们更强调目标顾客、生活方式，在互联网经济、碎片化时代到来的时候，已经没有地域的概念。
买手店为什么有优势？它在单品的选择上是自主经营能力的体现，只能在线下的店铺购买，才能够感受到对商品的体验和乐趣，才能捕捉到流行趋势。很多国家的买手店都在等待市场机会，强势回归进入，他们依然看好中国市场，依然对自己的经营能力和竞争力有足够自信。而我们还停留在招商招不进来的阶段，人家已经开始买单品了，做买手了，这是对我们更大的压力。
以前，招商品牌到位消费者就会来，而现在情况变化了，消费者需要组合。有一个消费者喜欢的概念和平台，顾客才会来，供应商才会来。
这一年是中国零售业所不曾经历的一年，如何更好地解读未来，更好地做好我们现在转型的切入点和转型方式的研究，是我们应该考虑的。很多企业开始做产业链的整合，延伸它的业态发展。
一、集团今年主业经营的主要困境？
于彬：从商品采购的角度来说，我们面临的困境体现在以下方面。
1.渠道多元化
渠道的多元化影响着整个供求关系，供应商对于百货渠道依存度的下降，对整个供应商资源的影响是最大的。以往，百货业一直是主体供应商，特别是服饰类供应商的主渠道，随着电商、购物中心以及专业店的快速发展，它们现在分流的速度和新兴业态增长的速度，远远大于百货业。百货业基本在一位数的增长，而电商、购物中心虽然基数很低，但是它们的增速是在两位数，甚至三位数的增长，这种增长带给供应商更多渠道的选择。
以往我们是在同一渠道当中选择不同的零售商，现在是供应商可以在各种不同的渠道当中选择更满意的合作商，很多供应商在做多渠道的准备，他们发现百货的“主渠道”价值已经面临行业发展的挑战。同时，他们也感觉新的渠道给他们创造了更多的商机，会更灵活，中间环节更少，成本更低，市场反应速度会更快，也创造了百货店不能带来的一些服务，比如信息共享，对于整个销售网络的支持等。实际上，供应商认为这种新兴业态不光是带来一个新的渠道，而是带来一种新的理念，他们明显感觉到也要转型，也认为这是一种历史的机会，因此造成了对整个百货渠道的重视程度在降低。
2.互联网经济带来顾客生活方式的变化
这种变化主要体现为电商、购物中心的快速崛起。过去是以商品经营为主，随着生活方式的变革，人们开始有碎片化的时间，开始注重体验，注重信息的分享和开放。互联网的这种生活方式，以及消费体验、数据、信息的共享，都带来消费者生活方式的变革。在这种变革的推动下，百货店的客流在急剧下降，这是整个业态一个非常明显的特征。而且不光是百货业态，包括家居、家电、超市，也就是整个传统的线下零售业都无一幸免，受到整个趋势的影响。
3.国家宏观调控，治理三公带来的变化
大的经济形势和政策导向的影响，确实使一部分高端品类销售受到比较大的影响。从全国各店下降比较大的经营品类来看，包括精品、进口手表、腕表、男装等有代表性商品，出现了比较大的下降。其中精品和进口手表降幅为20%，男装整体小幅度下降，不同的店，像核心商圈，北京、成都、广州相对来讲下降幅度会偏大。我感觉，百货业目前面临着大的宏观环境，整个传统零售业面临的最大冲击是信息革命带来的变化。
4.零售业，尤其是百货业面临市场颠覆性变革
在这种大的变革形势下，我们在思想上、心理上、行动上准备明显不足，因为这种变革完全是颠覆性的，思维方式的颠覆性、转变方式的颠覆性以及技术上的颠覆性。这种变革是对一个实体零售业，甚至对银行、金融等整个体系都会形成一个彻底的颠覆。这种压力是超乎寻常的，带来的影响从思想层面、技术层面、一直延展到行为层面，这让我们感到不知所措。
从根本上讲，我们要从集团总部的核心战略和整体方向上来实施变革，而不是终端的变革，是一个体系的变革。我个人感觉，总部和门店对这种压力、对变革影响的认识是不一样的，这更需要集团总部倾注更大的精力，更努力地去调整、应对变化和变革。总部应该从组织架构、职能、重点工作上做出相应的调整和变化，才能从变革当中找到我们新的出路和一个切入点，实现突围。
二、百货事业部2013年工作中的欣慰与困惑？
于彬：今年整个市场出现了前所未有的变化，这种变化不是在金融层面，而是整个行业的一种变革，在这种变革的压力下，我们在努力完成好今年主业的重点工作和部门的KPI考核。作为百货事业部，既有经营职能，又有相应管理职能，希望在今年的工作当中，能够更好地帮助门店、支持门店来应对这种变革，积极去创新我们的经营，力争使我们的业绩平台尽可能的稳固。
1.北京地区在经营方面的突破——百货大楼
任何一个连锁企业都会有一个标志性的门店，百货大楼是集团主业经营能力和市场地位体现的一个集中代表。对百货大楼的调整，我们希望它更能代表王府井百货发展的一个水平、能力和地位。
如何在变革当中增加顾客体验、功能配比，真正能够体现出“一站式”购物，一方面是增加丰富功能组合，既要吸引本地顾客的回归，又对周边写字楼工作的人群有很大的吸引力，所以要压缩商品经营的比例，扩大餐饮、娱乐、服务、主题店、主力店的占比。按照集团整体的规划要求，把百货大楼六层7000米的面积分别压缩到四层、五层，扩大餐饮、娱乐功能。
今年调整重点放在了百货大楼的五层家居家电品类。从前期设计到商品组合、品牌招商，以至于一些重点品牌的体验店、旗舰店，都做了非常详尽的规划。卖场亮相后，从消费者到同行都给予了较高评价。比如：引进的厨具品牌双立人、菲仕乐，作为两个品牌的北京首家体验店，250平方米的经营面积，不仅是一个商品的销售场所，也是给顾客提供一种培训、体验、互动的场所；引进三星概念店，从设计当中更强调整个中区的规划，强调商场整体的氛围和卖场环境，同时丰富商品品类，弱化品牌形象，增加大量桶装元素，使卖场的氛围、体验的感觉、生活化的气息、商品品类的丰富都有非常大的提高。
家居品类、儿童用品市场是目前市场趋势非常好的品类，虽然它们有一个市场培育的较长过程，但我们应该勇敢大胆尝试，做一个探索者。
2.已开门店及新店筹备中的突破
在今年的新店筹备中，我们贯彻集团的创新经营策略，满足消费者“一站式、体验式”的购物需求。在整个规划上大胆创新、努力扩大功能、服务、业态、业种的比重。同时，使百货区域能够增加一些体验式、概念式的一种组合。
对外埠门店，我们今年积极推进已有门店的可持续型发展，做好重点调整门店的前期市场调研、方案论证，包括：包头1店、重庆2店、广州店、太原店、抚顺店和呼市店的调整。我们与门店共同探索下一步可持续性发展和商场调整的方向，在这当中，确实也感觉到，根据不同门店的市场、不同的发展阶段，考虑怎么能够使门店在不同的阶段，都能保持相对稳固的市场地位，具有比较强的竞争力，具有较强的经营能力和业绩贡献，是我们当下的任务。作为集团总部，应更多关注考虑门店3年以后的可持续发展能力，而门店更多的考虑应是保证3年之内的业绩稳定。
3.实际工作中的最大困惑
大环境带来的一种变化，给我们在思想意识上造成了压力。每个门店在不同的市场环境下，经营团队在思想认识上的压力、紧迫感以及转变方式都有所不同，集团整体对于现有门店的持续性发展的“诊断、调整”速度还要加快，因为市场在不断的瞬息万变中，如果不能加快经营调整，就会丧失了市场机会和已经取得的市场地位。
三、集管品牌制度实施后产生的实际效果？
于彬：今年是实施总部集管品牌制度的第一个完整年度。集团提出总部集管品牌确实是一个战略性选择，对于整个集团商品集约化，发挥总部职能的作用和经营功能，应该是一个积极的探索。目前，不光是我们的企业在进行，全国的连锁百货都在不断地强化总部在商品资源管控方面的职能作用。我们启动得比较早，但是到现在为止，在经营职能和商品资源的管控力度上，某些方面却弱于我们的竞争对手。
通过建立总部集管品牌制度，今年在组织架构、管理职责、组织保障方面，有了一个很大的变化和进步。今年百货事业部做了组织架构的调整，把整个事业部分成两大模块，一个模块专注北京地区，一个模块专注全国商品资源管理平台建设，这种组织可以保证使全国商品资源统一管理。此举在促使供应商对于王府井百货的关注度、合作意愿、客户维护方面，都有比较大的改善和推进。有些品牌不断地有愿望和王府井百货加大合作力度和客户沟通，并把过去“遇到事才沟通”，变成常态化的沟通机制。
集管制度给供应商渠道带来新变化。总部的控制度比较高，渠道比较清晰，前期和王府井百货合作基础非常好的品牌，在合作上有了一个新的进步，同时在合作的深度、覆盖率上也有了新的推进。比如在四大化妆品集团中，今年整体的合作、门店覆盖率，包括营销资源、信息资源都有进一步推进。欧莱雅和雅诗兰黛集团邀请王府井百货出席高峰论坛；一些精品品牌、轻奢品牌与我们的合作意愿非常清晰，我们的发展方向得到了供应商的认可。
目前，集团门店分布较为分散，店与店之间的定位差异、市场地位、经营业绩、贡献率参差不齐，门店定位越分散、差异越大，总部的管理难度就越大。如何统筹资源，总部的作用发挥尤其重要。
整个集管工作也受到供应商分销体系的影响，供应商对于终端的控制度各有不同，给我们的管理带来比较大的影响。从集团系统内看，由于门店分散、定位差异，也增加了总部在全国范围内统筹资源的难度。
实施集管品牌制度一年以来，我的主要体会是：
第一，要针对品类、供应商渠道、资源稀缺性几个方面，进一步加大对精品、化妆品、珠宝、家居类等定位性品牌供应商的管控力度，同时在整个体系内，加大和供应商的常规客户维护和深度合作的范围。
第二，对于一些服饰类品牌，它们的分销渠道比较复杂，品牌在各个区域的销售业绩参差不齐，在门店的可替代性比较高，这类品牌应发挥大区强势门店的作用。
第三，总部在抓住定位性核心资源的同时，依然要加大对于强势门店和核心店经营调整的统筹力度。这样才能使现有的品牌资源和现有的人力物力更有效地结合，既强化对核心资源的统筹，又提高门店在经营上的灵活性和市场反应速度，同时提高管理效益。
第四，2014年，百货事业部要加大对重点调整门店的预招商和重点资源招商，努力打造核心店，保证招商力度。下一步，我们要加大对于重点经营调整门店前期方案的参与深度，保证经营调整效果和成果，逐步推进总部集管品牌的深入。
四、供应商对当前市场形势的看法？
于彬：在大的环境背景下，供应商更关注市场地位的稳固，第一是品牌价值，第二是经营规模和业绩。前几年，品牌商处在一个快速上市的热潮中，而近几年由于整个宏观调控及上市公司的规范，很多品牌上市的步伐开始降低，国家也提高了一些中小企业创业板块进入的门槛。在市场形势发生变化后，供应商依然要寻求发展，巩固自己的市场地位和品牌价值，因此就不断地改变策略。有些品牌强化多品牌策略，通过多品牌延伸客层，提高市场份额和经营规模，来稳固和强化行业的市场地位。还有一类供应商以保证经营质量为主，不追求规模，对于业绩不好的店坚决关掉，提高单柜的产出，以提高整个公司的财务状况。
第三个趋势是供应商开始更多地重视电商和购物中心渠道的发展，因此，他们也为购物中心和电商专门设计和开发了一些新的品牌，像服饰类、珠宝类、家居类都在快速打造新渠道的品牌。
第四是现有供应商中，有因为成本不断上升，销售业绩持续下降的；有些中小型供应商在转型当中已经步履艰难，甚至有可能要逐步退出这个行业。反应比较突出的就是百货店中区的品牌，这类品牌的地方性、区域性经营色彩非常明显。导购员成本压力、百货店各种经营费用的压力，加上业绩上不去，市场前景不明朗，很多品牌开始放弃零售业市场，这对于百货店的资源和经营结构调整产生不小影响。
五、下一步集团主业的调整（或是发展）方向？
于彬：我认为，主业调整的方向应该首先在总部层面和集团决策层面明确。对于整个线下业务，做到固本强基，把我们的存量业务做牢，把市场带来的影响降到最低。下一步，主业现有门店要在变革当中守住阵地，努力去创新。我们作为线下实体店，如何存活，并活得更好，实体店未来的生态体系如何打造，这是必须思考的问题。在线下的生态体系下，王府井百货作为线下终端，我们要考虑核心竞争力、自主经营能力应该如何提升？自主经营能力在面临招商压力时如何应对？
以联营、招大品牌、控制商品资源来取得市场地位和经营优势的时代已经过去，固有资源优势已被打破。打破格局的是买手店，老佛爷和连卡佛都是买手店，英国全球最具竞争力的买手Topshop已经在中国寻找合作伙伴，美国最著名的高端百货NeimanMarcus的中国官网也已经开了。它们更强调目标顾客、生活方式，在互联网经济、碎片化时代到来的时候，已经没有地域的概念。
买手店为什么有优势？它在单品的选择上是自主经营能力的体现，只能在线下的店铺购买，才能够感受到对商品的体验和乐趣，才能捕捉到流行趋势。很多国家的买手店都在等待市场机会，强势回归进入，他们依然看好中国市场，依然对自己的经营能力和竞争力有足够自信。而我们还停留在招商招不进来的阶段，人家已经开始买单品了，做买手了，这是对我们更大的压力。
以前，招商品牌到位消费者就会来，而现在情况变化了，消费者需要组合。有一个消费者喜欢的概念和平台，顾客才会来，供应商才会来。
这一年是中国零售业所不曾经历的一年，如何更好地解读未来，更好地做好我们现在转型的切入点和转型方式的研究，是我们应该考虑的。很多企业开始做产业链的整合，延伸它的业态发展。
王府井百货集团超市事业部、品牌代理公司总经理张峻：结合百货店的特点，“超市+食品专柜+即时餐饮”三种模块的组合，将是超市未来经营的筹划方向。顾客来到商场不完全是买东西，而是把商场作为一个社交的场合，一种休闲的享受。尤其这几年受购物中心的影响，顾客非常挑剔，在这里不光是买商品，而是感受到吃喝玩乐的体验，这就使得零售业的变化趋势越来越明显。
一、2013年集团超市经营工作进展？
张峻：超市经营形势整体不理想，尤其是北京地区。由于今年的市场变化比较快，烟酒、保健品、月饼、高端礼品等销售锐减，基本下降幅度同比在30—50%。
尽管形势有诸多不利影响，但今年1至10月份，仍然不乏亮点。像鄂尔多斯店、成都2店、包头两店、太原店等，整个成长型门店完成销售业绩的情况比较理想，原因是成长型门店多以民生商品为主，基本是标准化超市。为什么超市受电商影响不大？因为顾客在超市买商品时享受到一种便捷，受地域影响比较大，而且因为生鲜商品的特殊性，很多方面电商仍然没有办法突破。培育型门店整体不太好，但新开门店中，西宁2店的业绩非常突出，开业当年超市年销售能过亿元。
二、未来王府井百货的超市调整方向？
张峻：总体方向是，以高价值食品、礼品化商品为主的情况越来越少，与平常个人消费衔接的商品会增长，要从超市筹划、设计理念等方面入手。这几年，消费者最大的特点就是体验性增强，顾客到实体店来买东西，对商品本身的需求越来越少，对商场的感受要求越来越高，顾客来到商场不完全是买东西，而是把商场作为一个社交的场合，一种休闲的享受，这类顾客已经呈上升的趋势。尤其这几年受购物中心的影响，顾客非常挑剔，在这里不光是买商品，而是享受吃喝玩乐的体验，这就使得零售业的变化趋势越来越明显。
我个人觉得电商对超市经营的影响有限，因为食品在网上销售受到的限制很多，所以，我们要加强实体店的体验性。我们的超市管理体制始终是一个亟待解决的问题，现在这种体质不再是连锁化经营，不再是在一个规模集采统一的管理平台上去运作，走到今天，很难有大的提高，这是我们很难突破的问题。
三、2013年超市经营中的特色与创新？
张峻：根据超市经营要具有一些基础消费品的特点，结合百货店的经营特点，把超市形式改成“超市+食品专柜+即时餐饮”三种模块的组合，这种模式是我们未来的筹划方向。下一步，我们会从老店和新开门店中做这方面的调整，在这个组合里会做一些中高端的超市，面积比较大；做一些食品专柜，例如烟酒、茶、还有巧克力等以包装食品为主的；还有一大块就是“餐饮+即食”。把这三类模块组合在一起，形成一个完整的概念，与百货店配套，以此为概念推出。
在未来经营工作中，我们需要在这方面下很大的力量，不是围绕商品资源，而是要推出这种概念，打造活跃的气氛、休闲的氛围，是目前最大的目标。
2014年，超市调整重点放在百货大楼地下一层，现在正在做方案，整个思路围绕三大组合模块。除了打造组合概念外，还要创造一些新概念，要给顾客讲故事，要把目标顾客的需求研究透彻。同时，针对百货大楼做一些市场、集市的概念去包装它，把小超市+食品+餐饮即时整合在一起，甚至会突破食品的概念，增加一些相关的类别，打造成大市场、大集市，有顾客购物体验的内容。
从技术层面上，加大集采经营，利用集团20家超市的资源做一些集采商品的推进，以差异化商品为主，帮助门店增加商品资源，扩大毛利空间，把集采工作继续加强，把一部分商品通过集采扩大规模，降低成本。
还有一项工作就是与集团领导一起研究总部对超市的管理办法，加大专业化的管理。目前体制下，超市是归门店管理，归门店单独核算。这样的情况下，门店对经营超市的专业程度存在很大的问题。我们已经向领导汇报了初步方案，把超市通过总部的力量整合，加强专业化管理，统一操作流程，用总部专业的管理能力支持门店，按照半连锁化的管理模式去推进。
今年我们主要是提升超市体验性和概念性，调整了长沙店超市，完全按照百货店的需求重新定位，调整档次比较高，包括和餐饮的结合。时尚类的商品比例比较大，不以居民消费需求为定位的超市，对长沙店的超市经营是一种新尝试。
一般门店的超市经营面积在1500至2500平方米之间，全集团超市在门店占比是10.4%。
价格问题与定位关系比较大，我们所有经营的超市都是百货店附属、配套类型超市。相比在超市业态里，我们总体上是以中高端为主，由于百货店客层比较高，所以在价格上我们没有优势，超市经营不以拼价格为策略。
四、自有品牌的突破与实际进展？
张峻：品牌公司目前经营的业务有三大内容，一是意大利男装代理品牌，二是休闲男装代理品牌——诺帝卡，三是准备开发的自有品牌。根据集团的发展要求，通过整合商品，控制商品源头，提高差异化，增加毛利。
今年在多方论证前提下，我们选择了男衬衫品牌first wert，这是一个男衬衫品牌集合店，并不是一个单品牌，并且开发了first wert的品牌衬衫，计划12月中旬在百货大楼、双安商场开店。把之前整个男衬衫区全部改造成品牌模式的集合店，会集合一些品牌的衬衫，完全是服装品牌的操作模式，包括装修风格、品牌包装、购物袋等，就是把同质化的商品通过精选，重新筹划、组合，按照定位和风格组合，开发这个品牌。
这个品牌的定位客层为30至35岁的时尚商务男性，相比现在经营的衬衫，更年轻化、时尚化、休闲化。先在两个店进行销售，未来将在集团内开至10家以上的店，把衬衫这个品类重新整合、打造，使它的品牌定位更加清晰、更符合市场的发展趋势。
选择这个类别，是因为现在衬衫区这个品类的销售业绩一直在下滑和弱化，原有的品牌没有办法吸引消费者，品牌意识不强，缺乏实力造成业绩下滑。
这对于集团来讲，是一项创新工作，加大自有品牌的开发力度，也是逐步推进，未来也会在一些女装单品、家具品类上开拓。
一、2013年集团超市经营工作进展？
张峻：超市经营形势整体不理想，尤其是北京地区。由于今年的市场变化比较快，烟酒、保健品、月饼、高端礼品等销售锐减，基本下降幅度同比在30—50%。
尽管形势有诸多不利影响，但今年1至10月份，仍然不乏亮点。像鄂尔多斯店、成都2店、包头两店、太原店等，整个成长型门店完成销售业绩的情况比较理想，原因是成长型门店多以民生商品为主，基本是标准化超市。为什么超市受电商影响不大？因为顾客在超市买商品时享受到一种便捷，受地域影响比较大，而且因为生鲜商品的特殊性，很多方面电商仍然没有办法突破。培育型门店整体不太好，但新开门店中，西宁2店的业绩非常突出，开业当年超市年销售能过亿元。
二、未来王府井百货的超市调整方向？
张峻：总体方向是，以高价值食品、礼品化商品为主的情况越来越少，与平常个人消费衔接的商品会增长，要从超市筹划、设计理念等方面入手。这几年，消费者最大的特点就是体验性增强，顾客到实体店来买东西，对商品本身的需求越来越少，对商场的感受要求越来越高，顾客来到商场不完全是买东西，而是把商场作为一个社交的场合，一种休闲的享受，这类顾客已经呈上升的趋势。尤其这几年受购物中心的影响，顾客非常挑剔，在这里不光是买商品，而是享受吃喝玩乐的体验，这就使得零售业的变化趋势越来越明显。
我个人觉得电商对超市经营的影响有限，因为食品在网上销售受到的限制很多，所以，我们要加强实体店的体验性。我们的超市管理体制始终是一个亟待解决的问题，现在这种体质不再是连锁化经营，不再是在一个规模集采统一的管理平台上去运作，走到今天，很难有大的提高，这是我们很难突破的问题。
三、2013年超市经营中的特色与创新？
张峻：根据超市经营要具有一些基础消费品的特点，结合百货店的经营特点，把超市形式改成“超市+食品专柜+即时餐饮”三种模块的组合，这种模式是我们未来的筹划方向。下一步，我们会从老店和新开门店中做这方面的调整，在这个组合里会做一些中高端的超市，面积比较大；做一些食品专柜，例如烟酒、茶、还有巧克力等以包装食品为主的；还有一大块就是“餐饮+即食”。把这三类模块组合在一起，形成一个完整的概念，与百货店配套，以此为概念推出。
在未来经营工作中，我们需要在这方面下很大的力量，不是围绕商品资源，而是要推出这种概念，打造活跃的气氛、休闲的氛围，是目前最大的目标。
2014年，超市调整重点放在百货大楼地下一层，现在正在做方案，整个思路围绕三大组合模块。除了打造组合概念外，还要创造一些新概念，要给顾客讲故事，要把目标顾客的需求研究透彻。同时，针对百货大楼做一些市场、集市的概念去包装它，把小超市+食品+餐饮即时整合在一起，甚至会突破食品的概念，增加一些相关的类别，打造成大市场、大集市，有顾客购物体验的内容。
从技术层面上，加大集采经营，利用集团20家超市的资源做一些集采商品的推进，以差异化商品为主，帮助门店增加商品资源，扩大毛利空间，把集采工作继续加强，把一部分商品通过集采扩大规模，降低成本。
还有一项工作就是与集团领导一起研究总部对超市的管理办法，加大专业化的管理。目前体制下，超市是归门店管理，归门店单独核算。这样的情况下，门店对经营超市的专业程度存在很大的问题。我们已经向领导汇报了初步方案，把超市通过总部的力量整合，加强专业化管理，统一操作流程，用总部专业的管理能力支持门店，按照半连锁化的管理模式去推进。
今年我们主要是提升超市体验性和概念性，调整了长沙店超市，完全按照百货店的需求重新定位，调整档次比较高，包括和餐饮的结合。时尚类的商品比例比较大，不以居民消费需求为定位的超市，对长沙店的超市经营是一种新尝试。
一般门店的超市经营面积在1500至2500平方米之间，全集团超市在门店占比是10.4%。
价格问题与定位关系比较大，我们所有经营的超市都是百货店附属、配套类型超市。相比在超市业态里，我们总体上是以中高端为主，由于百货店客层比较高，所以在价格上我们没有优势，超市经营不以拼价格为策略。
四、自有品牌的突破与实际进展？
张峻：品牌公司目前经营的业务有三大内容，一是意大利男装代理品牌，二是休闲男装代理品牌——诺帝卡，三是准备开发的自有品牌。根据集团的发展要求，通过整合商品，控制商品源头，提高差异化，增加毛利。
今年在多方论证前提下，我们选择了男衬衫品牌first wert，这是一个男衬衫品牌集合店，并不是一个单品牌，并且开发了first wert的品牌衬衫，计划12月中旬在百货大楼、双安商场开店。把之前整个男衬衫区全部改造成品牌模式的集合店，会集合一些品牌的衬衫，完全是服装品牌的操作模式，包括装修风格、品牌包装、购物袋等，就是把同质化的商品通过精选，重新筹划、组合，按照定位和风格组合，开发这个品牌。
这个品牌的定位客层为30至35岁的时尚商务男性，相比现在经营的衬衫，更年轻化、时尚化、休闲化。先在两个店进行销售，未来将在集团内开至10家以上的店，把衬衫这个品类重新整合、打造，使它的品牌定位更加清晰、更符合市场的发展趋势。
选择这个类别，是因为现在衬衫区这个品类的销售业绩一直在下滑和弱化，原有的品牌没有办法吸引消费者，品牌意识不强，缺乏实力造成业绩下滑。
这对于集团来讲，是一项创新工作，加大自有品牌的开发力度，也是逐步推进，未来也会在一些女装单品、家具品类上开拓。
集团购物中心事业部总经理张元全：集团目前处于战略转型期，其中有一个非常重要的方向，是关于购物中心式的百货，也就是百货公司购物中心化。我们要对传统百货店做出相应的调整，让环境更舒适，更有主题感，增加更多的体验性项目。
一、集团购物中心业务发展的主要情况？
张元全：购物中心项目目前的发展情况：
1.福州和佛山项目，是由我们自主投资、经营管理，两个项目的筹备工作已经启动，已经确定基本定位，完成了筹划方案的制定和效益预测，也接触了大量的零售和功能品牌，主要是与核心商户进行意向洽谈，包括电影院、美食广场、时尚餐厅、超市、儿童服务、体验中心、KTV、家电专营店，截至目前取得了良好的进展。我们也和百货事业部沟通，筹划购物中心和主力百货店的零售品牌划分问题。
今年，购物中心基本确定了未来的营运管理模式和组织架构，确定了业务资源管理平台，购物中心的门店主要负责未来营运管理，并全面推进购物中心资源库的建立。
2.与塔伯曼公司合资的西安和郑州项目，目前也在积极筹备中，整个经营主要以塔伯曼为主，我们更多的是参与。目前，我们已经确定了济南项目的合作框架，同时也对合肥商业项目的市场做了开发论证，未来在长沙、南昌也会有购物中心项目的出现。集团对购物中心的发展既重视，又慎重，对购物中心的选址、标准、要求都比较高。在2015年至2016年，集团应该拥有5家以上的购物中心项目。
二、对百货大楼六层主题餐厅的预期？
张元全：百货大楼六层主题餐厅于11月5日起陆续对外试营业，从这次开业来讲，效果还是非常好的，我们请来了很多业内人士、各商业地产公司人员来参观、品尝。这次引进了外婆家旗下餐厅第二乐章、新疆美食小尕子、成都美食小场合、福建强势餐饮品牌漫火锅、港式餐厅鹿港小镇、港式餐馆避风塘、上海斗牛士牛排餐厅、日本料理鱼旨寿司，进一步提升了整个商场的功能结构，提高了功能占比。
从目前反馈的情况来看，还是很受消费者欢迎；从未来的预期角度来讲，会给百货大楼吸引更多年轻客层体验美食，也会对百货大楼的客层结构带来一些积极的变化，有助于改变本地人和外地人的结构比例，包括对周边写字楼的白领和本地顾客的吸引。
从客流的角度看，也会带动顾客到高楼层去消费，逐步形成一种“喷淋式”效应，对百货大楼整体的客流流动性、解决高楼层客流不足会有一定的帮助。
下一步，要注重营销和宣传，告诉消费者来到这里可以体验和享受服务。我们也希望借助百货大楼旗舰店，来培养餐饮功能的战略合作伙伴，如果这些品牌经营得很好，我们将来可能会形成更大范围的合作，对集团将来百货店的调整、购物中心的招商，都会起到积极正面的作用。这次引进的外婆家餐饮集团、新疆火焰山餐饮集团在全国都有很强的影响力，如果能把这些品牌业绩做好，会对未来的招商起到很重要的作用。
同时，七层美食广场的改造，极大提升了美食广场的坪效，吸引了大量周边的白领和顾客来就餐。
三、从长远角度看，功能项目的增加对传统百货的经营将产生的作用？
张元全：集团目前处于战略转型期，其中，有一个非常重要的方向，是关于购物中心式的百货，也就是百货公司购物中心化。这当中体现很多点，对传统百货店会做出相应的调整，让购物环境更舒适，更有主题感，增加更多的体验性项目。
现在互联网发展的趋势，改变了我们的生活方式，很多人在网上购物，也愿意走出来进行一些实际体验，包括美食、娱乐、交友，我们要提供这样一个场合。其实，未来百货公司不仅仅是一个销售商品的空间，实际上也是给顾客提供一个“第三生活空间”。功能项目的增加，就是为了让顾客在百货商场里面，也能够感受到在购物中心的感觉，而且会提升商场客流、延长顾客的滞留时间，尤其是有规模的功能项目组合，会起到更重要的拉动作用。
未来，我们要研究百货公司怎么样购物中心化，考虑商品和功能定位一致性的把握，互相促进。
四、2013年购物中心事业部在外埠门店的经营调整中，发挥了哪些关键作用？
张元全：在外埠门店中，成都1店对办公区进行改造，增加功能项目，让顾客在购物的同时也可以享受到美食，引进了鹿港小镇等餐饮，进一步增强了门店的服务功能项目，对于留住店里的顾客起到了很重要的作用。
重庆1店对功能项目的调整，对于拉动客流发挥了一定的作用；兰州店引进必胜客，是兰州市第二家必胜客餐厅，业绩比较突出，提高了门店的定位性功能项目；长沙店也进行了大力度调整，地下一层增加了大面积的快速餐饮、休闲餐饮、甜品的组合，9月份刚刚调整到位，对拉动本地客流量的效果已初步显现，并逐步在提升。
目前正在研究重庆2店的调整方案，已经接触了50%以上的功能商户，对门店大面积的功能引进、人气提升、收益结构进行进一步完善起到了重要作用。
对于郑州店、双安商场，我们都进行了一些品牌的调整。双安商场引进了满记甜品、姑姑宴等品牌，进一步增强卖场的活跃度，让顾客有了休息、停留的场所。
西宁1店B馆的开业，引入了本地以外的餐饮项目以及电影院。开业后，快速的集聚客流，对于业绩的提升起到了很明显的作用。西宁2店也筹划了功能项目，根据高端定位，把握定位的一致性，品牌的引入也具有一定的时尚度，效果比较明显。
今年我们还研究了一套购物中心的定位筹划模版，对很多城市做调研分析，吸取了很多方法和经验，包括流程、提纲，对未来做购物中心的调研、论证等起到了很好的助力作用。
一、集团购物中心业务发展的主要情况？
张元全：购物中心项目目前的发展情况：
1.福州和佛山项目，是由我们自主投资、经营管理，两个项目的筹备工作已经启动，已经确定基本定位，完成了筹划方案的制定和效益预测，也接触了大量的零售和功能品牌，主要是与核心商户进行意向洽谈，包括电影院、美食广场、时尚餐厅、超市、儿童服务、体验中心、KTV、家电专营店，截至目前取得了良好的进展。我们也和百货事业部沟通，筹划购物中心和主力百货店的零售品牌划分问题。
今年，购物中心基本确定了未来的营运管理模式和组织架构，确定了业务资源管理平台，购物中心的门店主要负责未来营运管理，并全面推进购物中心资源库的建立。
2.与塔伯曼公司合资的西安和郑州项目，目前也在积极筹备中，整个经营主要以塔伯曼为主，我们更多的是参与。目前，我们已经确定了济南项目的合作框架，同时也对合肥商业项目的市场做了开发论证，未来在长沙、南昌也会有购物中心项目的出现。集团对购物中心的发展既重视，又慎重，对购物中心的选址、标准、要求都比较高。在2015年至2016年，集团应该拥有5家以上的购物中心项目。
二、对百货大楼六层主题餐厅的预期？
张元全：百货大楼六层主题餐厅于11月5日起陆续对外试营业，从这次开业来讲，效果还是非常好的，我们请来了很多业内人士、各商业地产公司人员来参观、品尝。这次引进了外婆家旗下餐厅第二乐章、新疆美食小尕子、成都美食小场合、福建强势餐饮品牌漫火锅、港式餐厅鹿港小镇、港式餐馆避风塘、上海斗牛士牛排餐厅、日本料理鱼旨寿司，进一步提升了整个商场的功能结构，提高了功能占比。
从目前反馈的情况来看，还是很受消费者欢迎；从未来的预期角度来讲，会给百货大楼吸引更多年轻客层体验美食，也会对百货大楼的客层结构带来一些积极的变化，有助于改变本地人和外地人的结构比例，包括对周边写字楼的白领和本地顾客的吸引。
从客流的角度看，也会带动顾客到高楼层去消费，逐步形成一种“喷淋式”效应，对百货大楼整体的客流流动性、解决高楼层客流不足会有一定的帮助。
下一步，要注重营销和宣传，告诉消费者来到这里可以体验和享受服务。我们也希望借助百货大楼旗舰店，来培养餐饮功能的战略合作伙伴，如果这些品牌经营得很好，我们将来可能会形成更大范围的合作，对集团将来百货店的调整、购物中心的招商，都会起到积极正面的作用。这次引进的外婆家餐饮集团、新疆火焰山餐饮集团在全国都有很强的影响力，如果能把这些品牌业绩做好，会对未来的招商起到很重要的作用。
同时，七层美食广场的改造，极大提升了美食广场的坪效，吸引了大量周边的白领和顾客来就餐。
三、从长远角度看，功能项目的增加对传统百货的经营将产生的作用？
张元全：集团目前处于战略转型期，其中，有一个非常重要的方向，是关于购物中心式的百货，也就是百货公司购物中心化。这当中体现很多点，对传统百货店会做出相应的调整，让购物环境更舒适，更有主题感，增加更多的体验性项目。
现在互联网发展的趋势，改变了我们的生活方式，很多人在网上购物，也愿意走出来进行一些实际体验，包括美食、娱乐、交友，我们要提供这样一个场合。其实，未来百货公司不仅仅是一个销售商品的空间，实际上也是给顾客提供一个“第三生活空间”。功能项目的增加，就是为了让顾客在百货商场里面，也能够感受到在购物中心的感觉，而且会提升商场客流、延长顾客的滞留时间，尤其是有规模的功能项目组合，会起到更重要的拉动作用。
未来，我们要研究百货公司怎么样购物中心化，考虑商品和功能定位一致性的把握，互相促进。
四、2013年购物中心事业部在外埠门店的经营调整中，发挥了哪些关键作用？
张元全：在外埠门店中，成都1店对办公区进行改造，增加功能项目，让顾客在购物的同时也可以享受到美食，引进了鹿港小镇等餐饮，进一步增强了门店的服务功能项目，对于留住店里的顾客起到了很重要的作用。
重庆1店对功能项目的调整，对于拉动客流发挥了一定的作用；兰州店引进必胜客，是兰州市第二家必胜客餐厅，业绩比较突出，提高了门店的定位性功能项目；长沙店也进行了大力度调整，地下一层增加了大面积的快速餐饮、休闲餐饮、甜品的组合，9月份刚刚调整到位，对拉动本地客流量的效果已初步显现，并逐步在提升。
目前正在研究重庆2店的调整方案，已经接触了50%以上的功能商户，对门店大面积的功能引进、人气提升、收益结构进行进一步完善起到了重要作用。
对于郑州店、双安商场，我们都进行了一些品牌的调整。双安商场引进了满记甜品、姑姑宴等品牌，进一步增强卖场的活跃度，让顾客有了休息、停留的场所。
西宁1店B馆的开业，引入了本地以外的餐饮项目以及电影院。开业后，快速的集聚客流，对于业绩的提升起到了很明显的作用。西宁2店也筹划了功能项目，根据高端定位，把握定位的一致性，品牌的引入也具有一定的时尚度，效果比较明显。
今年我们还研究了一套购物中心的定位筹划模版，对很多城市做调研分析，吸取了很多方法和经验，包括流程、提纲，对未来做购物中心的调研、论证等起到了很好的助力作用。