管理创新中的三个亮点
2014-02-12 12:48:11
新技术革命带来了变革，企业也在以创新的姿态紧紧跟随变革的脚步前行。本文从服务体验、干部管理和物业安全三个方面，展现王府井百货2013年的创新亮点。
一、服务体验创新
今年，电商的冲击让各单位在加强服务管理、探索服务创新方面下大工夫，并借助服务创新季，观察顾客心理及行为变化，调整服务流程与方法，针对会员服务进行了持续不断的完善和尝试。
1.集团层面 第二届服务创新季亮点频现
集团在深化服务管理中，开展了第二届服务创新季活动，提出会员服务创新和顾客服务创新两个主题，确定了服务创新季主题及思路。集团零售本部制作了服务创新季主题样本，收集、整理了各门店创新活动细则。活动结束后，集团零售本部对门店服务创新季活动的成果进行汇总、评价。
据集团零售本部副部长朴清华介绍说：30家门店全部参与了服务创新活动，取得了显著的效果。各门店围绕主题，共形成创新成果约100项。今年服务创新季的突出特点是：集团借助服务创新季之机，在门店全面推广会员三级维护方法，即注重异业合作开发，通过借力，提升会员服务水平；新开门店、成长型门店从提升服务人员服务接待水平、增加服务项目、加强基础服务管理入手，提升门店整体服务水平；成熟型门店深入研究顾客需求，全面构建专业服务团队，打造文化、娱乐式体验服务。
一、服务体验创新
今年，电商的冲击让各单位在加强服务管理、探索服务创新方面下大工夫，并借助服务创新季，观察顾客心理及行为变化，调整服务流程与方法，针对会员服务进行了持续不断的完善和尝试。
1.集团层面 第二届服务创新季亮点频现
集团在深化服务管理中，开展了第二届服务创新季活动，提出会员服务创新和顾客服务创新两个主题，确定了服务创新季主题及思路。集团零售本部制作了服务创新季主题样本，收集、整理了各门店创新活动细则。活动结束后，集团零售本部对门店服务创新季活动的成果进行汇总、评价。
据集团零售本部副部长朴清华介绍说：30家门店全部参与了服务创新活动，取得了显著的效果。各门店围绕主题，共形成创新成果约100项。今年服务创新季的突出特点是：集团借助服务创新季之机，在门店全面推广会员三级维护方法，即注重异业合作开发，通过借力，提升会员服务水平；新开门店、成长型门店从提升服务人员服务接待水平、增加服务项目、加强基础服务管理入手，提升门店整体服务水平；成熟型门店深入研究顾客需求，全面构建专业服务团队，打造文化、娱乐式体验服务。
2.双安商场 打造高质量服务团队
双安商场推出“移动向导服务”，它是门店服务台功能的延伸，特点是传递给顾客良好的感知。门店改造以后，布局发生了变化，顾客想要找到自己原来喜爱的品牌专柜往往需要询问才能找到，他们希望随时有工作人员给予帮助。门店将服务台的工作变固定方式为移动方式，提出了“移动向导服务”。向导员由总服务台礼宾人员担任，门店为他们配备了服务设备，如手台、耳麦等。前期，门店卖场管理部还组织向导员进行了相关培训，这一服务项目已于今年9月份正式推出。
门店卖场管理部通过调研发现，在一层客流交汇的区域，顾客往往会停下脚步四处张望，寻找自己要去的方向。很多老人来到双安商场，他们中有的人需要轮椅或陪护，这时，向导员就会用通讯设备与服务台联系，服务台人员会解决这些问题。向导员还负责把顾客的意见和建议记录下来，反映给门店负责人。
今年双安商场提出：通过“九宫格”的方法打造升级版的导购员，即将卖场通过“九宫格”划分区域，在不同区域内实现跨品牌的商品知识共享。门店通过跨品牌的商品知识培训，使员工掌握其他品牌的商品知识，做到“大卖场”概念下，各专柜导购员相互介绍其他专柜的商品。实施“九宫格”管理之后，卖场出现了这样的现象：如果顾客没有在自己的专柜买到商品，这个专柜的导购员就会向顾客介绍其他专柜的商品，甚至陪同顾客前往选购。此外，门店还提倡不同品类的联动销售，即如果顾客在某一专柜购买商品时，导购员会根据这些信息向顾客推荐相应的商品。例如今年8月份，男装组与皮具组做了一次联动销售，成交了一笔100多万元的团购。门店饰品类导购员还成立了饰品混搭服务队，不但实现了品类资源的共享，还通过给顾客设计消费方案，保证交易达成。
3.大兴店 提供娱乐化体验服务
大兴店在各楼层成立“娱乐圈”，为顾客提供娱乐化体验的服务项目，如涂指甲油、下五子棋、玩飞行棋、迷宫脱逃、赛车比拼、投篮大赛等，通过为顾客营造娱乐体验，树立服务特色。此外，门店还结合优秀卖手的技能，制作了能为顾客提供实用商品使用及维护技巧的视频节目——“柜台变讲台”，在门店会员中心与视频网站滚动播放。
为不断提升服务水平，大兴店通过线上线下招募了22名来自各行业的神秘顾客，参加“特约合伙人”卖场服务体验活动。根据体验结果，门店对目前的卖场服务项目，进行添加、改进与完善，提升顾客现场体验感与互动的娱乐性。此外，门店还邀请“特约合伙人”建立了“特约合伙人”QQ群，使“特约合伙人”不仅可以将日常发现的问题和对门店各项工作的建议随时反馈给门店，同时门店也可以及时将整改措施及进度反馈给每位“特约合伙人”。
大兴店运用微信、微博、QQ、论坛等新媒体技术，拓宽服务渠道，提升顾客黏性，并取得了初步成果。目前，大兴店微信有7600余名关注者，其中， 7000余人在微信中留过言，1000余人与“小宇哥”聊过天。目前，大兴店微信最高单日回复人数达2392人，回复量超过5000条。
此外，大兴店微信还引起了北京新世界百货、武汉新世界百货、天津万达、北京悠唐广场等同行的关注，其中，截图评奖、搞笑语音、微信团购等形式成为了行业内竞相学习的对象。
4.百货大楼 将娱乐融入服务中
现在，零售实体店应对电商冲击的方法之一是体验式服务，一些门店的管理者在探索，用新的思维模式进行员工管理，让员工愉悦地工作。
今年，百货大楼推出，倡导员工快乐工作。他们将“卖场管理部”更名为“卖场服务部”，将“考核管理”变为“服务管理”。据百货大楼卖场总监李桂枝说：“我们的管理从观念、意识、方法上都进行了转变。如果一味用处罚的形式管理80、90后导购员，他们就会产生抵触心理，不利于服务顾客。因此，我们在巡堂中发现问题，或用和缓的语言与其交流，或与部门经理进行沟通协调。转变工作一段时间后，我感到，快乐工作能向外发散正能量，真正的服务源于内在。”
“减少处罚后，导购员的自觉性却升高了。”这是实施娱乐性体验式服务后，百货大楼女装销售二部主管李玉新发现的一个突出变化。她说，究其原因，要归功于现行的管理理念：轻松工作，超越预期，也就是管理更加人性化。在现场管理中，管理人员不再用高压政策管理员工，将严苛的常规制度降到最低，用信任鼓励员工“自制”。管理人员更多的是对违纪员工进行心理疏导，倾听导购员的心声。
这种在当初曾遭到质疑的管理理念，在实行一段时间后开始显现成效：导购员抵触情绪少了，轻松愉悦的心情使他们将更多的笑脸送给了顾客，服务质量自然提升了。减少了硬性的处罚规定，管理人员将更多的精力转向了创新工作方法上，一个个管理亮点不断推出。以百货大楼女装销售二部青春组为例：班前会后的口号不再喊“顾客至上”，而变为“青春青春我的家，传递快乐你我他”。此外，班组组织的各种娱乐活动，也拉近了导购员间的距离，家庭般的温暖换来的是责任感和集体荣誉感的不断增强，不少年轻的导购员会主动走出货区捡起通道上的垃圾。在百货大楼，违纪现象大大减少了，创新管理也不再只是口号。
5.广州店 为导购员、供应商做好服务
广州店为员工提供“点滴服务、关怀无限”的家庭式服务，推出“爱心服务站”，为员工提供心理辅导，帮助员工舒缓情绪。有的卖场还设立了“员工加油站”，卖场管理人员发现哪个专柜销售排名提升，就会随时到专柜进行表扬；如果导购员遇到了问题，管理人员会及时为员工提供帮助。有的卖场设立了“员工活动日”，组织员工在班前会上进行游戏；有的卖场成立了“兴趣爱好小组”，组织员工开展兴趣活动，为员工展示自身才艺搭建平台，也为了让员工的生活更具活力。现在，门店已经开设了“瑜伽班”、“舞蹈班”，参与活动的员工非常踊跃。为照顾准妈妈，门店还设定了下午茶时间，让准妈妈到办公室休息、吃东西。通过这些方法，门店把员工同企业维系在了一起。
供应商是企业“生态圈”的一部分。为此，广州店推出了“彩虹桥服务”，进一步加强与供应商的沟通与互动，建立《供应商服务手册》，内容包括：办理日常业务的指南、新品牌入场指南、品牌装修指南、品牌撤柜指南、营销视觉宣传指南、商品标识规范指南、维修业务指南，节省供应商时间。
此外，广州店还搭建了畅通的沟通平台，一方面卖场将每周五定为“经理接待日”，供应商可与卖场经理进行沟通，另一方面卖场每十天公布一次销售排名，让供应商了解自己品牌的名次，及时想办法稳住和提升品牌的销售业绩。 此外，卖场主管还与供应商负责人建立微信沟通群，随时向供应商反馈人员、货品、促销等问题。
双安商场推出“移动向导服务”，它是门店服务台功能的延伸，特点是传递给顾客良好的感知。门店改造以后，布局发生了变化，顾客想要找到自己原来喜爱的品牌专柜往往需要询问才能找到，他们希望随时有工作人员给予帮助。门店将服务台的工作变固定方式为移动方式，提出了“移动向导服务”。向导员由总服务台礼宾人员担任，门店为他们配备了服务设备，如手台、耳麦等。前期，门店卖场管理部还组织向导员进行了相关培训，这一服务项目已于今年9月份正式推出。
门店卖场管理部通过调研发现，在一层客流交汇的区域，顾客往往会停下脚步四处张望，寻找自己要去的方向。很多老人来到双安商场，他们中有的人需要轮椅或陪护，这时，向导员就会用通讯设备与服务台联系，服务台人员会解决这些问题。向导员还负责把顾客的意见和建议记录下来，反映给门店负责人。
今年双安商场提出：通过“九宫格”的方法打造升级版的导购员，即将卖场通过“九宫格”划分区域，在不同区域内实现跨品牌的商品知识共享。门店通过跨品牌的商品知识培训，使员工掌握其他品牌的商品知识，做到“大卖场”概念下，各专柜导购员相互介绍其他专柜的商品。实施“九宫格”管理之后，卖场出现了这样的现象：如果顾客没有在自己的专柜买到商品，这个专柜的导购员就会向顾客介绍其他专柜的商品，甚至陪同顾客前往选购。此外，门店还提倡不同品类的联动销售，即如果顾客在某一专柜购买商品时，导购员会根据这些信息向顾客推荐相应的商品。例如今年8月份，男装组与皮具组做了一次联动销售，成交了一笔100多万元的团购。门店饰品类导购员还成立了饰品混搭服务队，不但实现了品类资源的共享，还通过给顾客设计消费方案，保证交易达成。
3.大兴店 提供娱乐化体验服务
大兴店在各楼层成立“娱乐圈”，为顾客提供娱乐化体验的服务项目，如涂指甲油、下五子棋、玩飞行棋、迷宫脱逃、赛车比拼、投篮大赛等，通过为顾客营造娱乐体验，树立服务特色。此外，门店还结合优秀卖手的技能，制作了能为顾客提供实用商品使用及维护技巧的视频节目——“柜台变讲台”，在门店会员中心与视频网站滚动播放。
为不断提升服务水平，大兴店通过线上线下招募了22名来自各行业的神秘顾客，参加“特约合伙人”卖场服务体验活动。根据体验结果，门店对目前的卖场服务项目，进行添加、改进与完善，提升顾客现场体验感与互动的娱乐性。此外，门店还邀请“特约合伙人”建立了“特约合伙人”QQ群，使“特约合伙人”不仅可以将日常发现的问题和对门店各项工作的建议随时反馈给门店，同时门店也可以及时将整改措施及进度反馈给每位“特约合伙人”。
大兴店运用微信、微博、QQ、论坛等新媒体技术，拓宽服务渠道，提升顾客黏性，并取得了初步成果。目前，大兴店微信有7600余名关注者，其中， 7000余人在微信中留过言，1000余人与“小宇哥”聊过天。目前，大兴店微信最高单日回复人数达2392人，回复量超过5000条。
此外，大兴店微信还引起了北京新世界百货、武汉新世界百货、天津万达、北京悠唐广场等同行的关注，其中，截图评奖、搞笑语音、微信团购等形式成为了行业内竞相学习的对象。
4.百货大楼 将娱乐融入服务中
现在，零售实体店应对电商冲击的方法之一是体验式服务，一些门店的管理者在探索，用新的思维模式进行员工管理，让员工愉悦地工作。
今年，百货大楼推出，倡导员工快乐工作。他们将“卖场管理部”更名为“卖场服务部”，将“考核管理”变为“服务管理”。据百货大楼卖场总监李桂枝说：“我们的管理从观念、意识、方法上都进行了转变。如果一味用处罚的形式管理80、90后导购员，他们就会产生抵触心理，不利于服务顾客。因此，我们在巡堂中发现问题，或用和缓的语言与其交流，或与部门经理进行沟通协调。转变工作一段时间后，我感到，快乐工作能向外发散正能量，真正的服务源于内在。”
“减少处罚后，导购员的自觉性却升高了。”这是实施娱乐性体验式服务后，百货大楼女装销售二部主管李玉新发现的一个突出变化。她说，究其原因，要归功于现行的管理理念：轻松工作，超越预期，也就是管理更加人性化。在现场管理中，管理人员不再用高压政策管理员工，将严苛的常规制度降到最低，用信任鼓励员工“自制”。管理人员更多的是对违纪员工进行心理疏导，倾听导购员的心声。
这种在当初曾遭到质疑的管理理念，在实行一段时间后开始显现成效：导购员抵触情绪少了，轻松愉悦的心情使他们将更多的笑脸送给了顾客，服务质量自然提升了。减少了硬性的处罚规定，管理人员将更多的精力转向了创新工作方法上，一个个管理亮点不断推出。以百货大楼女装销售二部青春组为例：班前会后的口号不再喊“顾客至上”，而变为“青春青春我的家，传递快乐你我他”。此外，班组组织的各种娱乐活动，也拉近了导购员间的距离，家庭般的温暖换来的是责任感和集体荣誉感的不断增强，不少年轻的导购员会主动走出货区捡起通道上的垃圾。在百货大楼，违纪现象大大减少了，创新管理也不再只是口号。
5.广州店 为导购员、供应商做好服务
广州店为员工提供“点滴服务、关怀无限”的家庭式服务，推出“爱心服务站”，为员工提供心理辅导，帮助员工舒缓情绪。有的卖场还设立了“员工加油站”，卖场管理人员发现哪个专柜销售排名提升，就会随时到专柜进行表扬；如果导购员遇到了问题，管理人员会及时为员工提供帮助。有的卖场设立了“员工活动日”，组织员工在班前会上进行游戏；有的卖场成立了“兴趣爱好小组”，组织员工开展兴趣活动，为员工展示自身才艺搭建平台，也为了让员工的生活更具活力。现在，门店已经开设了“瑜伽班”、“舞蹈班”，参与活动的员工非常踊跃。为照顾准妈妈，门店还设定了下午茶时间，让准妈妈到办公室休息、吃东西。通过这些方法，门店把员工同企业维系在了一起。
供应商是企业“生态圈”的一部分。为此，广州店推出了“彩虹桥服务”，进一步加强与供应商的沟通与互动，建立《供应商服务手册》，内容包括：办理日常业务的指南、新品牌入场指南、品牌装修指南、品牌撤柜指南、营销视觉宣传指南、商品标识规范指南、维修业务指南，节省供应商时间。
此外，广州店还搭建了畅通的沟通平台，一方面卖场将每周五定为“经理接待日”，供应商可与卖场经理进行沟通，另一方面卖场每十天公布一次销售排名，让供应商了解自己品牌的名次，及时想办法稳住和提升品牌的销售业绩。 此外，卖场主管还与供应商负责人建立微信沟通群，随时向供应商反馈人员、货品、促销等问题。
二、干部管理创新
企业人才管理工作直接决定了企业在新经济时代下的发展状况，创新人才管理机制已经成为了企业人力资源管理的首要内容。随着经济发展步入新经济时代，人才管理的创新必须转变传统的人力资源管理理念，创新人才管理的方法。
目前，集团干部管理是按照层级进行管理，总部和门店的助理岗位以上人员，及财务、中层外派人员等均由总部管理。针对集团干部管理的状况，集团党委组织部部长张清云说：“集团对干部的管理在不断加强。今年，干部管理工作正在不断创新和完善中，其中干部的选拔方式正呈现多样化的趋势。”
干部管理工作创新之一是开展了包括长安商场、总部部室在内的管理人员竞聘工作。今年的竞聘工作呈现两个特点：一是岗位需求、岗位条件、任职资格公开化；二是选拔程序实行公开竞聘的方法。
今年的竞聘工作初步做到了“场上赛马”。通过长安商场的竞聘，集团发现了大量的优秀人才，6名参与者中除1人担任长安商场总经理外，其余参与者也都被安排到其他重要岗位担任要职。基于长安商场竞聘工作产生的良好效果，集团总部也开展了大规模的管理岗位竞聘工作，11个部门的14个竞聘岗位，共吸引了来自集团总部和门店的43人报名，其中35人进入到答辩环节。
干部管理工作创新之二是开展了岗位交流，达到了锻炼复合型干部的目的。岗位交流是指门店之间、部门之间，甚至是部门内部之间的交流。张清云讲到：随着企业的发展，我们应该不断推进这项工作。今年，我们进行了总经理、采购经理、财务部长、采购经理等关键岗位的岗位交流活动。
干部管理工作创新之三是执行了任前公示与任职试用期制度。据张清云介绍：任前公示可以广泛听取群众对拟提拔干部的反映和意见，同时也给员工表达意见开了一个窗口。期间，就有两名干部在公示期间因为被员工反映了问题，后经过调查情况属实，从而没有被任用。试用期制度的启用，一方面使上任的干部不能产生进了保险箱的想法，一方面通过一年时间的实际工作，以确定其是否胜任新的职务。
此外，集团第一家培训基地已于11月7日在双安商场挂牌，为培养后备管理人员开辟了一条新路。据悉，培训基地将培训知识与实际岗位需求相结合，参加培训的后备管理人员，通过实战、时效、实用的培训将所学知识转化成工作能力。根据培训基地的建设计划，每期高管人员的培训期限为一年，专业岗位人员培训期为三个月，受训人员由集团党委组织部确定，学员与教练实施“一对一”的培训方式。
按照王府井商学院有关人员的介绍，培训基地就是指在集团范围内培训后备人才，使其将培训知识转化为履职能力的实操平台。培训基地的培训更加突出体现战略导向、问题导向、行动导向、能力导向的培训特点。这也是集团培训模式的一次突破。
目前，双安商场、百货大楼、成都1店太原店、西宁1店、洛阳店、广州店等7家门店成为高管人员培训基地；双安商场、百货大楼、西宁1店、洛阳店、成都1店、昆明店、大兴店、广州店等8家门店以及集团百货事业部、零售本部、超市事业部、财务部成为专业人员培训基地。
企业人才管理工作直接决定了企业在新经济时代下的发展状况，创新人才管理机制已经成为了企业人力资源管理的首要内容。随着经济发展步入新经济时代，人才管理的创新必须转变传统的人力资源管理理念，创新人才管理的方法。
目前，集团干部管理是按照层级进行管理，总部和门店的助理岗位以上人员，及财务、中层外派人员等均由总部管理。针对集团干部管理的状况，集团党委组织部部长张清云说：“集团对干部的管理在不断加强。今年，干部管理工作正在不断创新和完善中，其中干部的选拔方式正呈现多样化的趋势。”
干部管理工作创新之一是开展了包括长安商场、总部部室在内的管理人员竞聘工作。今年的竞聘工作呈现两个特点：一是岗位需求、岗位条件、任职资格公开化；二是选拔程序实行公开竞聘的方法。
今年的竞聘工作初步做到了“场上赛马”。通过长安商场的竞聘，集团发现了大量的优秀人才，6名参与者中除1人担任长安商场总经理外，其余参与者也都被安排到其他重要岗位担任要职。基于长安商场竞聘工作产生的良好效果，集团总部也开展了大规模的管理岗位竞聘工作，11个部门的14个竞聘岗位，共吸引了来自集团总部和门店的43人报名，其中35人进入到答辩环节。
干部管理工作创新之二是开展了岗位交流，达到了锻炼复合型干部的目的。岗位交流是指门店之间、部门之间，甚至是部门内部之间的交流。张清云讲到：随着企业的发展，我们应该不断推进这项工作。今年，我们进行了总经理、采购经理、财务部长、采购经理等关键岗位的岗位交流活动。
干部管理工作创新之三是执行了任前公示与任职试用期制度。据张清云介绍：任前公示可以广泛听取群众对拟提拔干部的反映和意见，同时也给员工表达意见开了一个窗口。期间，就有两名干部在公示期间因为被员工反映了问题，后经过调查情况属实，从而没有被任用。试用期制度的启用，一方面使上任的干部不能产生进了保险箱的想法，一方面通过一年时间的实际工作，以确定其是否胜任新的职务。
此外，集团第一家培训基地已于11月7日在双安商场挂牌，为培养后备管理人员开辟了一条新路。据悉，培训基地将培训知识与实际岗位需求相结合，参加培训的后备管理人员，通过实战、时效、实用的培训将所学知识转化成工作能力。根据培训基地的建设计划，每期高管人员的培训期限为一年，专业岗位人员培训期为三个月，受训人员由集团党委组织部确定，学员与教练实施“一对一”的培训方式。
按照王府井商学院有关人员的介绍，培训基地就是指在集团范围内培训后备人才，使其将培训知识转化为履职能力的实操平台。培训基地的培训更加突出体现战略导向、问题导向、行动导向、能力导向的培训特点。这也是集团培训模式的一次突破。
目前，双安商场、百货大楼、成都1店太原店、西宁1店、洛阳店、广州店等7家门店成为高管人员培训基地；双安商场、百货大楼、西宁1店、洛阳店、成都1店、昆明店、大兴店、广州店等8家门店以及集团百货事业部、零售本部、超市事业部、财务部成为专业人员培训基地。
三、物业安全创新
开展“星级”物业管理评定，是今年集团物业安全管理的一项创新措施。通过“星级”评定，实现物业管理的平稳运行，实现物业资产的保值增值。集团物业安全部部长孙文全认为，首先要建章立制，让各门店严格按照制度规范各项工作，为企业经营做好保障。
在安全管理方面，集团物业安全部建立了《安全管理制度》，规范了安全工作标准，使各单位的执行人员有了抓手，指导监督人员有了依据。在《安全管理制度》的执行过程中，集团物业安全部发现，门店在自查过程中，对照繁杂的制度查找自己问题有困难，于是就把管理制度的内容进行提炼，印成《物业安全工作检查表》发到各门店。双安商场物业安全部部长辛吉敏对集团有关部门提炼管理制度的做法非常认可，他说：“《物业安全检查表》方便我们进行对照检查，随时发现工作中出现的问题。这说明，集团总部为了方便门店，真是动了脑子。”目前，各门店每月都按照这个《物业安全检查表》进行自查。
以前，各门店的物业管理没有统一的规范，都是采用师傅带徒弟的方式进行，有什么样的师傅就有什么样的徒弟，师傅管理细致徒弟的管理也细致，师傅管理粗糙，徒弟的管理方法也相对粗放。因此，各门店的物业管理水平，很大程度上取决于物业安全部部长的管理水平，也就造成了各门店物业管理水平的参差不齐。针对这种情况，集团物业安全部出台了《物业管理新规范》。《物业管理新规范》中，规范了物业管理工作的标准、流程，并且要求各门店每月对照《新规范》进行自查。
在资产管理方面，集团物业安全部出台了《资产管理办法》，对集团资产的购置、处置有了要求，明确了专管人员的职责。其中的主要内容包括：如果出现资产没有到期限就报废的情况，要求说明损坏的原因。现在，门店的资产基本上做到了到期退役或超预期服役，大大提升了资产的使用效能。
开展“星级”物业管理评定，是今年集团物业安全管理的一项创新措施。通过“星级”评定，实现物业管理的平稳运行，实现物业资产的保值增值。集团物业安全部部长孙文全认为，首先要建章立制，让各门店严格按照制度规范各项工作，为企业经营做好保障。
在安全管理方面，集团物业安全部建立了《安全管理制度》，规范了安全工作标准，使各单位的执行人员有了抓手，指导监督人员有了依据。在《安全管理制度》的执行过程中，集团物业安全部发现，门店在自查过程中，对照繁杂的制度查找自己问题有困难，于是就把管理制度的内容进行提炼，印成《物业安全工作检查表》发到各门店。双安商场物业安全部部长辛吉敏对集团有关部门提炼管理制度的做法非常认可，他说：“《物业安全检查表》方便我们进行对照检查，随时发现工作中出现的问题。这说明，集团总部为了方便门店，真是动了脑子。”目前，各门店每月都按照这个《物业安全检查表》进行自查。
以前，各门店的物业管理没有统一的规范，都是采用师傅带徒弟的方式进行，有什么样的师傅就有什么样的徒弟，师傅管理细致徒弟的管理也细致，师傅管理粗糙，徒弟的管理方法也相对粗放。因此，各门店的物业管理水平，很大程度上取决于物业安全部部长的管理水平，也就造成了各门店物业管理水平的参差不齐。针对这种情况，集团物业安全部出台了《物业管理新规范》。《物业管理新规范》中，规范了物业管理工作的标准、流程，并且要求各门店每月对照《新规范》进行自查。
在资产管理方面，集团物业安全部出台了《资产管理办法》，对集团资产的购置、处置有了要求，明确了专管人员的职责。其中的主要内容包括：如果出现资产没有到期限就报废的情况，要求说明损坏的原因。现在，门店的资产基本上做到了到期退役或超预期服役，大大提升了资产的使用效能。
在实践中，集团物业安全部发现，对于管理，只靠执行这些制度还远远不够，要做到让管理动起来，才能达到不断提升的目的。所以，今年集团物业安全部又提出了“星级”物业管理评定。 集团物业安全部部长孙文全说，我们在实践中发现，让相关人员熟记各项管理规范、管理办法，确实有困难。因此，我们把《安全管理制度》、《物业管理新规范》和《资产管理办法》进行量化，将全部内容浓缩成三个模块总共289条，每一条都设置相应的分数，一共150分。“星级”物业管理评定是根据这个分数标准，对门店进行动态评定。评定时间为5年，分为一到五个星级，105分以下没有资格当星，105分以上，按照分数段评为1至5个星级。各门店按照上述289条内容，每年进行自查，我们再到门店进行验收。门店被评为星级后，我们还要进行抽查，如果抽查时，某门店达不到相应的分数，就要降级并换上相对应的星级牌匾。如果在我们每年复检时，某门店的分数上升了一个级别，门店的星级牌匾上也要随之加星。这样的动态管理达到了提升管理的目的。今年已经对双安商场、太原店、成都1店、西宁1店、大兴店5家门店进行试点。
目前，各门店基本做到了根据“星级”物业管理评定条列，按照三个模块循环自查，并且物业安全工作运行顺利。孙文全自豪地说：“星级”物业管理评定管理是我们的创新管理，在同行业中我们是第一家。
目前，各门店基本做到了根据“星级”物业管理评定条列，按照三个模块循环自查，并且物业安全工作运行顺利。孙文全自豪地说：“星级”物业管理评定管理是我们的创新管理，在同行业中我们是第一家。