“我们刚刚走过了难忘的2013年，这一年，是起伏跌宕、险象环生的一年。在这一年中，我们经历了中国经济转型期的阵痛，互联网思维的洗礼，新技术革命推动的行业变革，以及政策带来的市场逆转；在这一年中，面对汹涌澎湃的互联网经济大潮，面对新的市场生态环境的形成和消费者主权时代的到来，企业在深入分析形势的基础上，开始了战略转型的设计与实施。这次战略转型关乎着王府井的未来，将对企业未来发展产生极其重要的影响，也是企业又一次重大的历史机遇选择。把握好这一重大机遇，将使企业再一次站在巨人的肩膀上，成为新时代的佼佼者。”——刘冰

一、为什么要改变？——公司战略转型的背景

　  （一）现象

    近两年，明显感到生意不好做了。商场客流减少，特别是年轻客层减少；成交率下降，客单价下降（交易次数不断下降）；传统营销对销售的拉动作用大大降低；毛利率提升难度越来越大；成本不断上升，利润不断收窄。这一系列问题，导致一些零售企业信心受到打击，“关店”现象频频上演。特别是一些不具备规模、影响力的企业，已经在零售行业萌生退意。

    （二）原因

    1. 中国经济的变化

　　中国经济在经历了三十年的高速发展期后，已经告别了高增速时代，进入了中速发展阶段。特别是“十二五”时期以来，全球经济总体处于低迷不振的状态；近两年来，中国经济虽然和其他国家相比，依然保持了较快的增长速度，但是经济增长方式、结构失衡、经济运行质量不高，以及带来的产能过剩、资源掠夺、环境破坏、贫富差距拉大等问题日益严重，深层次问题依然没有解决，中国经济面临着深度的调整与转型。

    2. 政策的冲击

    新一届中央推出的关于反腐倡廉和反对铺张浪费的一系列规定，对酒店业、旅游业、餐饮业带来重大影响。

    3. 互联网带来的革命性变化

　　当前，互联网正在像空气一样渗透到社会的方方面面，深刻的影响和改变着实体经济。未来五年，每个领域都会发生天翻地覆的变化。2013年，互联网新技术已经不满足于在自己的领域里战斗，开始大举正面进军传统行业，有些没有感受到的人浑浑噩噩，摸不清方向；感受到的人如临大敌，很多行业都患上了互联网“焦虑症”，感到未来不可知，不可预见。

　　互联网的影响已经渗透到所有的产业中：

　　（1）第一批受到挑战的是传统媒体，报纸、平面广告业受到了剧烈冲击。有资料显示：2009年3月，美国发行了146年的《西雅图时报》宣布停刊。2010年10月，在美国发行量最大的《纽约时报》宣布停刊，推出网络报纸。互联网对纸媒的冲击刚刚开始，随着智能手机的深入发展，纸媒能否继续存在，前途未卜。

　　（2）继传统媒体后受到影响的是零售行业。“双十一”一天，天猫销售额达到了350亿元，2013年阿里销售额达到2万亿元。网上销售已经占到社会零售总额的8%。根据麦肯锡的预测，2015年中国网上销售总额将超过美国。2016年，中国网上销售额占社会零售总额的比例将上升15%，以每年40%的速度增长，到2020年，线上销售额将达到7万亿元。

　　互联网对传统零售业的冲击，特别是移动互联时代的到来，不仅带走了客流；冲击了价格体系；分割了实体店的销售收入；瓜分了供应商资源，增强了供应商对传统渠道的议价能力，更重要的是改变了消费者的行为习惯，颠覆了零售商与消费者的地位，使“消费者为王”的时代迅速到来。究其原因，归根结底是互联网影响了消费者的消费习惯。

　　互联网打破了信息的不对称性，使顾客通过对信息的搜索、比较和朋友之间的推荐，对信息有了更大的知情权；互联网的无边界，使消费者对商品的选择广度和深度更大，满足了消费者的个性化需求；互联网为消费者提供了购物的便利性（网上购物因素，因便利占到36.6%）。从调查中可以看到：随机逛商场的顾客比重大幅度下降，定向性购买比例大幅度上升，越是一、二线城市高收入的群体，这种比例越大。

　　（3）金融业垄断的根基被动摇。由于中国金融业垄断的特点，使其还远远感觉和意识不到互联网所带来的威胁。随着国家政策的开放，金融业垄断的根基正在被动摇。马云的“支付宝”打响了互联网向金融业进军的第一枪，百度、腾讯随即跟上。

　　首先，阿里巴巴用支付宝、余额宝吸收储蓄存款，致使银行存款大量流失。据中国银行统计的数据显示，仅2014年1月份银行存款就流失了一万亿元，如此下去，银行的存贷业务将遭到重创。此外，支付宝、余额宝吸引存款后，又给中小企业提供小额贷款，通过资本运作可以再获得一部分收益。

　　其次，春节期间微信推出“抢红包”大战，两天绑定个人银行卡两亿张，做了“支付宝”8年的事情。试想一家银行想要发展一亿储户，需要多长时间和多大投入？这个目标腾讯财付通从拥有2000万绑定客户到过亿用了不到一个月，而且没花什么钱。

　　究其原因，其一是简单。“新年红包”只需三个步骤，就可玩转：填写红包信息、微信支付成功、发送给好友或微信群。其二是好玩。在微信红包面前，朋友的一句“给你发红包了，关联银行卡收下吧”会比任何广告都有杀伤力。现实中地上有两块钱钢蹦儿没人抢着拣，微信红包中也许只会拿到一元钱的红包，但大家还是会抢得不亦乐乎，为什么？因为好玩，因为它调动了大家好奇、期待、娱乐的心理。其三运用社交的价值。顺应自媒体的传播路径，抢红包功能将社交自媒体的传播功能发挥到了极致。微信“抢红包”已经超出了红包的概念，它更像是一个社交游戏。

   （4）互联网对教育产业、医疗产业和物流产业等产业，都会产生一系列冲击和影响。

　　过去那种学员千里迢迢从全国各地来到北京、上海等城市，付费千元去课堂听老师讲课的传统产业模式，将会被互联网在线教育的产生彻底颠覆。“新东方”董事长俞敏洪不久前在内部讲话中就讲到，如果新东方仍然固守原有的模式将死路一条，再不变，新东方就会被“BAT”玩死。据统计，2013年，每天新增在线教育2.6家。2013年前8个月，共有23家在线教育公司获得融资。

　　互联网的发展对传统产业而言，已不是“赶超”的问题，它是“跨界颠覆”的问题。“赶超”是两军对垒、公平竞争，在这种竞争中，领先型企业一般都能取得竞争的优势。但是“跨界颠覆”则是跟龙卷风一样，防不胜防难以抵挡，更不知道如何出手反击。在这种变革中，一夜之间，就可能被别人赶超、占领和推翻。

　　4. 消费者消费行为的变化

　　在一个变革的大时代，消费者的行为发生了很大变化。消费者越来越追求综合价值的提升，个性化和多渠道的体验，移动技术的发展使消费者的购买决策变得更加跳跃和碎片化。

    （1）购物空间立体化：从单一的实体店（如王府井的实体店）到网店（如天猫、京东）再到移动商店（如微信）。未来消费者的购物空间和路径是这样的：先在网上浏览信息，通过社交渠道征求朋友们的意见，然后去实体店比较，也可以用手机查看APP上的信息，比较一下价格、优惠额，最终确定购买。可以在实体店POS机上完成交易，也可以在移动终端完成支付，或者到网上下单完成支付。在这种购物过程中，顾客运用了很多渠道，有网上的、地面的、移动的、社交的，完全是立体化的（在80、90后消费者中，这是经常化、常态化的购物方式）。

    （2）购物移动化：智能手机的诞生及各种新技术的运用（WIFI的铺设，APP的建立，移动支付工具的广泛使用）改变了消费者的购物行为。

　　（3）时间碎片化：不受营业时间限制，不受节假日限制，不再把逛街购物作为休闲方式，购物更具有目的性（欧美发达国家的消费者购物主要是目的性购物）。

　　（4）选择个性化：消费者将更加注重个性化需求和情感因素的满足。“私人商店（微店）”应运而生，在自己的私人商店里，每个顾客都可以选择自己喜欢的品牌，有自己专属的导购服务。

　　（5）传播社交化（圈群化）：很多交流、沟通、分享都在圈群里发生，大家有共同热议的话题（微信圈群的传播可能会成为未来传播一个非常重要的主体）。

　　所以，这一轮变革是基于信息技术的广泛应用和迅猛发展而带来的商业模式的变革。市场环境已被多重因素颠覆，行业正在发生重大而深远的变革，新的商业模式出现，必然对旧的模式造成冲击，随之带来整个行业的变革与突破。实践证明，每一次市场的重大转变，都会为很多企业带来成长机遇，也会成就那些勇于面对挑战和积极行动的企业成为伟大企业的梦想。

二、转变什么？——战略转型的目标和公司的第三次创业

    2013年，很多零售企业在思考着互联网经济下的转型之路，有的在彷徨，有的在思考，那么，我们应该在互联网大潮到来时改变什么：构建互联网经济下的商业新模式

    （一）改变基因，建立互联网思维

    在互联网经济冲击下，行业的升级需要的是不同的基因，很多国际化的大企业的衰败不是因为管理落后、资金不足、产品不行，主要是败在基因上。

    1.分享三个案例

    （1）餐厅——雕爷牛腩：一个毫无餐饮行业经验的人开了一家餐馆，仅两个月时间，就实现了所在商场餐厅坪效第一名；风投投资6000万元，估值4亿元人民币。

　　只有12道菜，花了500万元买断香港食神戴龙牛腩配方；每双筷子都是定制、全新的，吃完饭还可以带回家；每个月都会更换菜单，如果粉丝认为某道菜不好吃，这道菜就会在菜单上很快消失；老板每天花大量时间盯着大众点评、微博、微信，针对菜品和服务不满的声音，立刻回馈；不让12岁以下儿童进入。

    （2）淘品牌——三只松鼠：2012年6月在天猫上线，65天后成为中国网络坚果销售第一；2012年“双十一”创造了日销售766万元的奇迹，名列中国电商食品类第一名；2013年1月单月销售额超过2200万元；至今一年多时间，累计销售过亿，并获得600万美元投资。  

    三只松鼠带有品牌卡通形象的包裹里有：开箱器、快递大哥寄语、坚果包装袋、封口夹、垃圾袋、传递品牌理念的微杂志、卡通钥匙链，还有湿巾。

  　（3）手机品牌——小米：这是一家创业仅三年的企业。2011年销售额5亿元；2012年销售额达到126亿元；2013上半年销售额达到132.7亿元，预计全年销售可能突破300亿元；在新一轮融资中，估值达100亿美元，位列国内互联网公司第四名。

　　这三个企业虽然分属不同的行业，但又惊人地相似，我们都称之为互联网品牌。它们背后的互联网思维到底是什么？归根结底，“用户（客户）第一”是互联网思维的精髓。所谓互联网思维，非常重要的就是做到极致的客户体验。

　　这三个企业的成功，彻底颠覆了传统行业的发展路径，让一切皆有可能。其核心不仅仅是拥有了更多的技术，而是用互联网思维创造了行业的神话，创造了新的商业模式。

　　2.互联网思维包括什么

　　（1）互联网思维：在新技术不断发展的大背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链和商业生态进行重新审视的思考方式。

　　（2）互联网思维包括

　　平等：一个网状结构的互联网是没有中心的，它不是一个层级结构，是中心化的，是平等的。

　　开放：在一个网状社会，一个人和企业的价值是由连接点的广度、厚度决定的，你越开放，你与别人的联系就越多，你就会有越多的机会。

　　分享：在一个开放的空间，每个人都是参与者，每个人都可以发表意见，每个人的意见都与其他人共同分享互动。

　　迭代：通过实践，快速纠错，快速更新，不断优化。

　　 “天下武功，唯快不破”，只有快速地对消费者需求做出反应，在实践中用一个个微创新不断改进，不断试错，才能在持续的改变中完善自我。

　　变革首先是思想的解放、思想的变革。互联网经济的到来，不是简单地运用新技术，更重要的是拥有互联网的思维，改变基因，把互联网的思想融入到企业的所有经营环节中。

　　（二）建立与“消费者主权时代”相适应的经营能力

    互联网的核心是创造新的商业模式，而不是对实业的替代。有了这种新的商业模式，就会“给猪插上翅膀”。

    1. 在互联网时代，如何给顾客一个来店的理由。

　　未来，我们要从“经营商品”向“经营顾客”转变，重新审视我们的经营思想。

　　——未来商场的定位，可能不再以档次、年龄定位，而是以概念、主题定位。

　　——今后的商场销售的不是商品，而是创意。

　　——商品分类不再按照产品特性、性别、年龄、功能分类，而按照不同“粉丝群”分类。

　　——经营的品类由“广而宽”向“窄而精”转化，在某个品类上做到极致。

　　——对未来的经营场所、经营面积、营销模式进行认真思考，以符合顾客好玩、社交、分享的需求。

　　2.追随顾客的脚步，建立以客户为中心的生态圈。

　　（1）利用大数据精准把握顾客需求。

　　——在移动互联网时代，用户在互联网上一般会产生信息、行为、关系三类数据。它为经营者提供了利用这些数据为顾客进行更精准服务的可能。

　　信息数据：用户登录网站社会

    注册邮箱、手机、地址等

    行为数据：用户在网站、手机APP浏览、购买了什么商品

　　社交数据：用户把这些商品和购物情景分享给了谁

　　（2）大数据为“私人定制”的顾客体验提供了可能。

　　大数据提供了顾客的精准信息，我们可以根据这些信息，为每一位顾客进行“私人定制”，开设“微店”，提供专享服务。

　　（3）让顾客成为商场的主角，与顾客进行分享。

　　跟顾客一起玩，让顾客之间玩起来，将成为吸引顾客来店的重要理由，商场不再简单的是一个购物场所，将更多的承载着社交、娱乐、体验、精神满足、知识传播的功能，顾客也从过去消费舞台的配角走到了前台，“我的消费我做主”是互联网赋予每个消费者的权力。仍然延用过去的方式：广告轰炸，减价促销，我卖你买，将会越来越远离消费者。

　　（三）构建全渠道，实现线上线下的高度融合

    2013年，公司在对形势进行了深入研判的基础上，开始了全方位的“拥抱互联网”。公司确定了线上线下融合，充分发挥移动互联网的作用，实现弯道超车。年初公司电子商务上线，经过一年的规划设计，公司“全渠道”战略的目标、路径、实施方案已完成，今年将全面落地。

　　王府井的全渠道目标：凡是有顾客接触的点都有王府井；同一个消费者同一个王府井；无论从何处来，都是统一的身份，无论到何处去都是同样的体验。

　　按照“线上线下高度融合”的思路，地面店、网店、移动商店，社交媒体的全渠道融合，是公司新商业模式的目标，将成为公司发展的战略高地。最终目的是为了提升消费者的体验，消除顾客的购物壁垒，不论从线上、线下、移动都能够随心所欲。

    （四）打造平台型组织，营造创新文化

　　互联网时代的组织架构，也将发生很大的变化。从原来的等级制，事事讲控制的集权模式进入到多个可以快速响应市场变化的，小而美的自组织（“躺下的是组织，站起来的是个人”——这可能是在未来在互联网环境下，一种新的组织的设计）。整个组织必须全面转向以消费者为中心的组织。因此，我们需要重新梳理公司的组织架构，以适应互联网时代以客户为中心的变化。

　　平台型组织就是要变成“自组织”而不是“它组织”，“它组织”永远听命于他人，“自组织”是自己来创新。

　　1. 总部职能向战略引导、风险监督、服务支持、能力提升转变。

　　2. 加强消费者研究、顾客关系维护、大数据开发和全渠道管理部门的建设。

　　3.建立线上线下统一的商品资源中心，统筹线上线下商品管理，共享顾客与商品资源。

　　4.以顾客为中心调整门店的组织架构。

　　5.建立适合全渠道业务的考核体系。

　　6.建设一支具有创新变革能力的人才队伍。

三、怎么转变？

    （一）公司实施战略转型的有利条件

　　1. 经过一年的思想动员，公司上下对在新技术革命推动下的转型重要性和紧迫感有了充分的认识，在我们的团队里，蕴含着巨大热情和需求，这是公司实施转型的重要内生动力。

　　2. 去年，经过与麦肯锡和IBM公司的合作，公司战略转型及未来发展的思路清晰、目标明确、方案设计基本完成，为全面构建新型商业价值链和新的商业模式，继续保持公司的领先地位奠定了坚实的基础。

　　3. 经过几十年商业洗礼，我们既拥有成功的经验和喜悦，也经历了创业和改革的艰辛与阵痛，公司团队的抗压能力得到了锻造。相信在新的创业征程中，拥有这样一支不畏困难、坚忍不拔的团队，将是成功的重要保证。

　　4.公司效益平台总体是健康的，具备了一定的抗风险能力，能够有力地支持公司的重大转型。

    （二）存在的问题

　　1. 缺乏危机感和紧迫感。

　　2. 看不见、看不起、看不懂。

　　3. 凭经验主义、固有思维模式做事情。

　　4. 怕担风险。

    （三）义无反顾，坚忍不拔，勇往直前地投入到变革的时代潮流中去

　　转型有两种：一种是被迫转型：是企业面临危机和压力时不得不转，这种转型成本大、风险大、很痛苦；一种是预见式转型：是企业洞察未来，主动选择的转型，这种转型可能会成为领导者。

　　变革是痛苦的，是需要勇气和智慧的。我们要发扬在“二次创业”中“凤凰涅槃”的精神，忍受在转型中的痛苦，勇敢地开始公司的“第三次创业”。今天我们又走到了变革的十字路口，而且变革更加猛烈，影响更加巨大。有危机感的企业是有希望的企业，敢于否定自己的企业是有前途的企业。在未来的变革中：

　　第一，要有勇气。

    俗话说：狭路相逢勇者胜。面对挑战要敢于“亮剑”，要拿出鹰的重生的勇气，经受痛苦的磨练。

　　 “亮剑精神”的实质：面对强大的对手，明知不敌也要毅然亮剑，只有前进，没有后退。在这场变革中，我们会遇到暗礁险滩，很多措施，短期内不见成效；要破除利益关系，要打破原来旧有的习惯，就需要我们树立战胜困难的勇气，战胜一个个困难，积小胜为大胜，取得最后的胜利。

　　第二，要有强大的执行力。

    公司的转型落地是一个系统工程，目标远大，任务艰巨，时间性强，需要各部门协同作战。在转型过程中，要求各级干部：要有清晰、明确的工作计划及目标；要坚定不移、不打折扣的贯彻公司的各项工作部署；要有团队协作意识，密切协作，无缝链接。

　　第三，要敢于担当。

　　面对困难敢于亮剑；面对矛盾，敢于迎难而上；面对危机，敢于挺身而出；面对失误，敢于承担责任；面对歪风邪气，敢于斗争。

　　希望我们的企业在这一轮变革大潮中，通过不断变革、创新和努力，迎接再一次重大的历史抉择