8月9日，华体官方网页版董事长、党委书记刘毅一行赴北京区域中心和王府井购物中心管理公司调研，副总裁尚喜平和相关部室负责人陪同调研。

上午，在百货大楼五层会议室，刘毅首先代表集团向在暑期坚守在工作岗位的北京区域中心和北京各门店干部员工表示慰问。

北京区域中心总经理田怀亮汇报了北京区域中心成立后的工作情况，中心成立后在经营业绩、资源集约、统筹管理和团队建设等方面，强化了集团在北京市场上的影响力和话语权，初步取得了区域竞争优势，较好的支持了集团的发展。在谈到北京各门店经营情况时，田怀亮就北京各门店的经营现状、特点及存在的问题做了详细分析，并汇报了北京区域中心对近期及未来工作的主要设想。

尚喜平在听取汇报后提出，北京区域中心要做大做强，努力达到50亿元的销售规模。目前，我们面临的市场变化了，消费需求变化了，要有针对性的对北京各门店的特点实施“一店一策”，要从市场需求、顾客需求出发，处理好集约管理与个性发挥的关系，处理好指标与目标的关系，做到“专而深”。为此，要在经营模式、发展方式、激励机制上创新，在组织架构、人员配备等方面形成一系列的保障措施，把人流变成财流。

刘毅在总结时强调，连锁企业当发展到一定规模时，基于管理幅度、资源整合等要求，设立区域中心是必然的选择，区域中心承担着集团区域发展的重要任务。长期以来我们以百货业态为主业，并在业内做出了一定优势。北京中心是百货业态的区域中心，经过一年半的实践证明，设立北京中心还是很有意义的。因此，集团确立了加大转型升级力度，继续发展好百货业态的战略，将北京中心进一步做实做好很有价值，也很有必要。同时，北京是首都，是集团的大本营，集团的发源地，把北京中心和北京的门店做好做强，并不断发展壮大，其战略意义十分重大。

他说，北京区域中心目前是分公司制，还不是经营管理实体。北京中心未来模式究竟是按照管理中心、运营中心，还是经营实体设立要进一步研究，要敢于大胆尝试，做好试点工作。要按照减少层级，降低成本，提高效率的要求，不仅要在业务模块分担总部的职能，还要在管理体系、运营体系、指标体系、体制机制上统筹考虑。北京区域中心要做实，明确北京中心管理主体、考核主体地位，责、权、利要一体化。这些需要集团和北京中心共同研究。

今后总部集中精力做好百货、购物中心、奥特莱斯和超市业态在全国范围的发展。我们把北京百货业态的运营管理和发展任务交给北京区域中心，你们要拿出看家的本领，扛起指标，约束跟上，激励到位，全面加强管控，像初创时期的华体官方网页版一样，发挥好在北京地区的作用，回归本质，强化管理，改革创新，形成新优势。当然也要看到北京中心与20年前的不同之处正是今天你们的背后有强大的华体官方网页版及总部做后盾、做支持。

对于如何构架管控模式，刘毅提出，未来要建立全新的管控模式，注重内容，不注重形式，层级不重要，平台最重要，要定位清晰、模式到位，该放的放，该管的管，责权利一致，组织保障体系到位。集团总部和北京区域中心都要认真加以研究。

在谈到人力资源管理时，刘毅表示，北京地区非常特殊，承担更多的社会责任，承担着稳定经营稳定队伍的重要任务。但在人力资源管理上要更新观念，做出必要的调整，必须形成“老人老办法，新人新办法”的机制，引入的新人不能再沿用老政策、老办法，不能只有待遇上的“供给”，不强调贡献，不能形成固化的思维定式和僵化的工作模式，充分把人力资源挖掘好、培养好，做到深耕落地。因此，人力资源部门要研究并形成企业灵活的用工制度和用工机制。向大兴店学习，向市场看齐。

关于实施“一店一策”战略，刘毅说，“一店一策”强调要有针对性、差异化和精准性，是个系统工程。集团的百货门店处在培育、成长、成熟的不同时期，各店所处区域、经营面积、消费结构、消费能力不同，损益也有盈利、微利、亏损的区别，差异非常之大，需要精准的“一店一策”。“一店一策”对管理层是考验，对管理的技术、手段也是考验，“一刀切”的方法最简单，但已经不适合变化了的当前市场环境和我们的实际。我们必须承认门店团队能力水平、市场化程度、发展阶段等差异，针对每个门店的特点，有针对性的拿出综合解决对策，这就是“一店一策”。

“一店一策”正向激励必须到位，也非常重要。比如对于亏损店，要树立“减亏就是盈利”的观念，门店减亏对于集团财务的大账就是盈利的贡献，新店两年打平对集团就是贡献。况且，这些亏损店、新店所投入的精力绝不会亚于盈利的成熟门店，他们的压力更大，可能付出更多，因此门店减亏、新店按期打平的奖励一定不折不扣的到位。指标没有目标重要，目标没有目的重要，成本没有价值重要，效率没有效果重要，细节没有环节重要，这也是我们转型期的特点。

最后，刘毅要求，北京区域中心是集团全国发展的重要基石。“基础不牢，地动山摇”，管理好北京大本营，要认真研究、大胆探索、勇于实践，北京区域中心要拿出一份做好做实的方案，内容涵盖方方面面，办法总比困难多，相信你们一定能够把北京中心管理好、建设好，把中心的工作扎实做好，这样北京区域中心成立才有意义。

结束北京区域中心的调研后，刘毅一行又先后考察了王府井东安集团和王府井国际。

当日下午，刘毅董事长一行又来到位于新东安大厦的王府井购物中心管理公司继续调研。

购物中心管理公司总经理暴雪松做了“创建发展，推进布局，以使命感和专业化打造核心竞争力”专题汇报，介绍了购物中心公司成立一年来的发展情况，重点汇报了购物中心初创、快速成长、成熟等不同时期的战略发展规划和目标。购物中心管理公司发展中心、规划工程中心、招商中心、运营管理中心、物业管理中心、财务中心、信息中心和行政人力等部门的负责人分别介绍了各业务模块的发展情况和各部门的工作情况。

在详细听取汇报和发言后，刘毅表示很受启发。他说，此前，他曾听刘冰等同志多次提到购物中心公司的情况，虽然对购物中心管理公司的工作有了一定了解，但百闻不如一见，今天，他看到平均年龄只有33岁年轻有为的团队身上充满了活力，充满了希望。事实证明，集团当初做出的组建购物中心管理公司的决策是非常正确的。

刘毅表示，未来几年，集团要在坚持百货业转型升级的同时，利用购物中心发展的黄金期，重点发展购物中心业态；利用奥特莱斯发展的窗口期，加速发展奥特莱斯业态；并加大资本运营力度，推进超市业态发展，这是不二的选择。王府井购物中心要大力发展，重要载体就是管理团队。

刘毅说，华体官方网页版是国有控股的上市公司，但绝不是传统意义上的老国企，61年的历史，61年的文化积淀。无论什么体制，大家都是王府井大家庭的一员。我们要做强做优做大，作为王府井大家庭的一员，大家具有共同的价值观，需要共同发力。

购物中心公司与集团最大的不同之处在于体制机制，你们形成了好的市场化机制。你们要向市场看齐，集团各部门要支持购物中心向市场看齐，集团要全力支持购物中心发展。你们要以市场为导向，以问题为导向，在市场上探索拼搏，在大胆开拓、大胆探索过程中，要有一定的容错机制，以市场化的运作方式应对市场变化，在市场竞争中得到历练。

当然我们打造的市场化，不是建立冷冰冰的市场机制，我们要打造的是有事业心的、有爱心的购物中心团队，是热乎乎的、充满“一团火”精神的购物中心团队，大家相互之间包容和谐。无论从股东会、董事会、经营层角度，我们要按规矩办事。同时，一级关心一级，一级想一级的事，凡是为王府井做出贡献的，我们都要铭记。王府井要有购物中心这样一支团队，要在市场上奋力走出去。这两年是购物中心大力发展的关键时期，购物中心团队从零开始，经过一年的实践，资本金没动，还有盈利，确实很了不起，值得点赞。

在肯定购物中心管理公司近期工作成绩和发展规划后，刘毅表示，购物中心公司在集团“十三五”规划发展中运用什么样的策略、形成什么样的规模，要认真梳理，这是王府井历史性的飞跃，是很有意义的一番事业。

在谈到招商工作时，刘毅说，购物中心业态发展中也面临千店一面的问题，王府井购物中心如何做出自己的特色，需要认真研究。王府井购物中心要有自己鲜明的特点、特色，购物中心管理公司要与集团形成共享机制，要形成自己的专有属性。

刘毅说，今天我可喜的看到购物中心公司规范经营、规范管理，形成了好的作风、好的机制，形成了王府井购物中心的核心价值观念，在前进的道路上，“两个错误”不能犯，即：颠覆性的错误不能犯，重复性的错误不能犯，这是我们未来长久发展的保障。同时，刘毅要求购物中心公司要形成自身的专业化特色，按照市场化的道路向前走。购物中心公司形成“品牌+专业化+市场化”的模式，即：以王府井的品牌、专业化的能力和市场化的机制，形成强大的运营体系的支撑，并利用资本和渠道力量，形成“品牌+资本+渠道”的优势，形成投资资本体系的支撑，这两个支撑，是购物中心公司未来发展的重中之重。

最后，刘毅强调：集团上下要在资金、资源和政策等各方面的继续全力支持购物中心公司的发展，让团队不断茁壮成长，让事业在市场中加速健康发展。