关注收购春天的故事
2014-02-12 12:47:26
中国春天百货于2013年12月5日正式在香港联交所退市。根据公开信息，历时近一年的王府井国际收购香港中国春天百货集团一事终于落听。
受宏观经济增速放缓、经营成本上升以及电商冲击等因素影响，传统百货业经历十余年快速增长后遭遇瓶颈。在传统零售业一片萧条的大环境下，王府井国际收购中国春天的消息一经传出，就引起了企业内外的广泛关注和种种猜测。收购中国春天历经了怎样的过程？中国春天下市之后，我们在提升自身业绩的同时，又将如何全面消化中国春天？
一、波澜起伏的收购之路
自2012年上半年，王府井国际启动中国春天的计划。6月初，王府井国际开始与中国春天的实际控制人陈启泰先生接触，在达成共识后开始方案的设计及论证；8月中旬，经过王府井国际内部讨论后，确定正式立项；9月份组织完成了对中国春天门店的实地调研和专家访谈。在双方确定了组建财团共同收购的基本方案后，王府井国际于2012年10月，在开曼设立了窗口公司——贝尔蒙特公司作为境外收集信息和融资的平台。经过多轮艰苦谈判，王府井国际与中国春天达成了《股权销售协议》（草案）。2013年1月24日，王府井国际与中国春天控股股东签署股权买卖协议，1月31日发布了签署买卖协议的联合公告。此后，王府井国际向国家商务部、商务部反垄断局、国家发改委、国资委等部门和外汇管理部门提交了项目申请报告。2013年6月21日，王府井国际完成所有的项目核准和批准文件，6月28日，完成与大股东就中国春天39.53%的股权交割，并对其余股东发出了强制重组合并要约。截止到2013年8月31日，受让总股本的96.72%，王府井国际成为中国春天的控股股东及实际控制人。目前，王府井国际对其余下股份的强制性收购已完成，中国春天已于2013年12月5日起在香港联交所退市，至此，中国春天成为王府井国际旗下全资附属公司。
谈及收购过程，王府井国际综合管理部部长张廷俊介绍说，本次收购是国内首次以完全市场化运作的方式实现内资企业并购外资企业的案例。在设计收购方案之初，我们没有可供借鉴的经验。如交易模式的选择，通过与相关中介机构的合作，我们发现，对香港市场上市公司实施私有化一般有两种模式，一是公开要约，二是协议安排。收购之初，我们采用了相对友好的“协议安排”模式，即中国春天大股东和王府井国际一同进行中国春天的私有化。但在实际的项目推进中，这一模式受到了多方不可控因素的制约和影响。为此，我们不得不在中途改变方案，转而采用现行的收购春天大股东股权的方案，但这种方案却存在着不能退市和需要融资额度与原方案相比大幅增加的问题。所以，整个收购推进过程，大家一直顶着巨大的压力。
“通过公开要约进行股权收购，需要收购方必须持有大量的自有现金做保障，这就导致我们必须在短时间内进行大规模的融资。而百货行业的资金大多是运营资金，用来做收购的沉淀资金并不是很多，为此，我们先后筹资近34亿元人民币，最终满足了香港证监会的收购要求。”张廷俊说，“通常情况，大额信贷没有一两个月，银行批复根本下不来，而政府的审批流程则更为复杂，但这次收购，我们从启动政府审批到审批完成，再到汇到境外，一共才用了四个半月的时间。之所以要快马加鞭地赶进程，一是迫于时间所限，根据香港银监会规定，签署股权买卖协议后必须在规定期限内进行公告，否则项目告吹。2013年1月24日，我们与中国春天控股股东签署股权买卖协议时，距离规定的最后期限仅剩两天。二是迫于资金所，34亿元的贷款，一天所需支付的利息就有37万元，如果能提前十天完成收购，就可以为企业节约费用几百万元。”
张廷俊说：“如何做大做强，将是国内连锁百货集团在未来几十年内必将面对的课题。而在这一过程中，收购兼并是最为重要的手段。作为以投资、融资和股权管理为主要业务的商业资产投资发展公司，寻找新的收购项目，开展新的投资，将是王府井国际未来工作的重点。”因此，总结本次收购进程中的经验，对企业未来收购的开展大有裨益。
经验一是有关借力“外脑”。在收购案进行中，王府井国际聘请了大量的专业公司，借力“外脑”，顺利完成了对中国春天的收购。参与交易的中介机构，包括香港的凯易律师事务所、君合律师事务所以及美国的安永会计事务所等在内的数个专业机构。这些机构帮助我们对中国春天进行尽职调查，识别交易过程中可能存在的风险，包括在中国大陆法律层面上可能存在的问题，或在收购中国春天的过程中，提供香港法律和财务顾问的帮助。多年来，我们一直强调自谋发展，但在收购领域，我们还是“新生”，特别是境外收购，时间短、程度低、经验浅，而中介机构拥有丰富的投资、法律和融资人才。因此，我们要善于利用“外脑”，借助专业力量，规避收购过程中可能出现的风险，提升收购成功率。但需要注意的是，谋求短期的快速发展，借助“外脑”不失为一种手段，但对于企业长期发展而言，培养核心人才才是发展根本。
经验二是有关借力“资金杠杆”。从资金角度看，王府井的资产负债率比较低，这说明企业有一定的资金沉淀，且资金状况良好，但在过去相当长的一段时间里，我们却没有充分利用这一资源。张廷俊说：“34亿元的交易额在收购市场上并不算很大，但在百货领域，这却是笔不小的数字。这期间，为解决收购资金不足的问题，我们尝试用了大量的资金杠杆，取得了很好的收效。未来，在实施收购兼并期间，我们不妨利用银行、信托等机构的资金支持，加速企业发展。这期间需要注意的是，必须要恰当地运用杠杆进行收购，必须在结合自身情况对目标公司产业环境、盈利能力，资产构成及利用等情况进行分析基础上，选择策略方式，控制筹资风险，从而优化各种资源配置，以实现资本增值最大化。”
自2012年上半年，王府井国际启动中国春天的计划。6月初，王府井国际开始与中国春天的实际控制人陈启泰先生接触，在达成共识后开始方案的设计及论证；8月中旬，经过王府井国际内部讨论后，确定正式立项；9月份组织完成了对中国春天门店的实地调研和专家访谈。在双方确定了组建财团共同收购的基本方案后，王府井国际于2012年10月，在开曼设立了窗口公司——贝尔蒙特公司作为境外收集信息和融资的平台。经过多轮艰苦谈判，王府井国际与中国春天达成了《股权销售协议》（草案）。2013年1月24日，王府井国际与中国春天控股股东签署股权买卖协议，1月31日发布了签署买卖协议的联合公告。此后，王府井国际向国家商务部、商务部反垄断局、国家发改委、国资委等部门和外汇管理部门提交了项目申请报告。2013年6月21日，王府井国际完成所有的项目核准和批准文件，6月28日，完成与大股东就中国春天39.53%的股权交割，并对其余股东发出了强制重组合并要约。截止到2013年8月31日，受让总股本的96.72%，王府井国际成为中国春天的控股股东及实际控制人。目前，王府井国际对其余下股份的强制性收购已完成，中国春天已于2013年12月5日起在香港联交所退市，至此，中国春天成为王府井国际旗下全资附属公司。
谈及收购过程，王府井国际综合管理部部长张廷俊介绍说，本次收购是国内首次以完全市场化运作的方式实现内资企业并购外资企业的案例。在设计收购方案之初，我们没有可供借鉴的经验。如交易模式的选择，通过与相关中介机构的合作，我们发现，对香港市场上市公司实施私有化一般有两种模式，一是公开要约，二是协议安排。收购之初，我们采用了相对友好的“协议安排”模式，即中国春天大股东和王府井国际一同进行中国春天的私有化。但在实际的项目推进中，这一模式受到了多方不可控因素的制约和影响。为此，我们不得不在中途改变方案，转而采用现行的收购春天大股东股权的方案，但这种方案却存在着不能退市和需要融资额度与原方案相比大幅增加的问题。所以，整个收购推进过程，大家一直顶着巨大的压力。
“通过公开要约进行股权收购，需要收购方必须持有大量的自有现金做保障，这就导致我们必须在短时间内进行大规模的融资。而百货行业的资金大多是运营资金，用来做收购的沉淀资金并不是很多，为此，我们先后筹资近34亿元人民币，最终满足了香港证监会的收购要求。”张廷俊说，“通常情况，大额信贷没有一两个月，银行批复根本下不来，而政府的审批流程则更为复杂，但这次收购，我们从启动政府审批到审批完成，再到汇到境外，一共才用了四个半月的时间。之所以要快马加鞭地赶进程，一是迫于时间所限，根据香港银监会规定，签署股权买卖协议后必须在规定期限内进行公告，否则项目告吹。2013年1月24日，我们与中国春天控股股东签署股权买卖协议时，距离规定的最后期限仅剩两天。二是迫于资金所，34亿元的贷款，一天所需支付的利息就有37万元，如果能提前十天完成收购，就可以为企业节约费用几百万元。”
张廷俊说：“如何做大做强，将是国内连锁百货集团在未来几十年内必将面对的课题。而在这一过程中，收购兼并是最为重要的手段。作为以投资、融资和股权管理为主要业务的商业资产投资发展公司，寻找新的收购项目，开展新的投资，将是王府井国际未来工作的重点。”因此，总结本次收购进程中的经验，对企业未来收购的开展大有裨益。
经验一是有关借力“外脑”。在收购案进行中，王府井国际聘请了大量的专业公司，借力“外脑”，顺利完成了对中国春天的收购。参与交易的中介机构，包括香港的凯易律师事务所、君合律师事务所以及美国的安永会计事务所等在内的数个专业机构。这些机构帮助我们对中国春天进行尽职调查，识别交易过程中可能存在的风险，包括在中国大陆法律层面上可能存在的问题，或在收购中国春天的过程中，提供香港法律和财务顾问的帮助。多年来，我们一直强调自谋发展，但在收购领域，我们还是“新生”，特别是境外收购，时间短、程度低、经验浅，而中介机构拥有丰富的投资、法律和融资人才。因此，我们要善于利用“外脑”，借助专业力量，规避收购过程中可能出现的风险，提升收购成功率。但需要注意的是，谋求短期的快速发展，借助“外脑”不失为一种手段，但对于企业长期发展而言，培养核心人才才是发展根本。
经验二是有关借力“资金杠杆”。从资金角度看，王府井的资产负债率比较低，这说明企业有一定的资金沉淀，且资金状况良好，但在过去相当长的一段时间里，我们却没有充分利用这一资源。张廷俊说：“34亿元的交易额在收购市场上并不算很大，但在百货领域，这却是笔不小的数字。这期间，为解决收购资金不足的问题，我们尝试用了大量的资金杠杆，取得了很好的收效。未来，在实施收购兼并期间，我们不妨利用银行、信托等机构的资金支持，加速企业发展。这期间需要注意的是，必须要恰当地运用杠杆进行收购，必须在结合自身情况对目标公司产业环境、盈利能力，资产构成及利用等情况进行分析基础上，选择策略方式，控制筹资风险，从而优化各种资源配置，以实现资本增值最大化。”
二、任重道远的整合之路
王府井国际收购中国春天，对于王府井国际旗下的王府井百货而言，无疑意义重大，收购带来的首先是一连串的利好。
一是在门店数量上，重组前，王府井拥有30家门店，中国春天共有自有店16家和管理店3家。完成收购后，王府井国际掌控的门店达到了48家，成为继万达、百盛之后，全国门店数量第三多的百货品牌。二是在网点布局上，王府井的门店主要位于北方市场，而中国春天的门店分布在厦门、贵阳、青岛、北京、六盘水、遵义、西安、南宁、太原、长春、沈阳等11个城市，其中，有7个城市我们尚未进驻。因此在网点布局上，此次收购能够对我们形成良好的互补作用。同时，对开拓南方市场起到重要作用。三是在自持物业上，目前，王府井30家门店的建筑面积合计有130万平方米，但自有物业占比不足15%。而中国春天的16家自有门店中，建筑面积46.4万平方米，其中自有面积22.4万平方米，物业自持比例达到了48%。在物业租金节节高涨的当下，收购中国春天可以弥补我们在自持物业方面的不足。四是在经营业态上，中国春天拥有丰富的奥特莱斯运营经验，已在北京、青岛、沈阳开设了三家奥特莱斯。其中，位于北京的奥莱运营最为成功，沈阳奥莱尽管开业不到一年但发展态势良好。中国春天的奥莱发展模式基本成型，这将对我们传统的百货业态经营形成一个有益补充。
收购带来的优势就摆在面前，如何将现今的优势转化为未来的赢势，这就需要我们围绕资源、体制和文化三方面内容做好整合与提升，即最大程度的利用资源、最高效率的促进文化与体制融合、最快速度的发挥企业整合效益。
鉴于很多失败的整合案例都是由于文化体制融合失败造成的，王府井百货集团董事长兼中国春天集团董事局主席刘冰强调，要保持中国春天管理团队和员工队伍的稳定。她说，这次王府井和中国春天的合作重组是股东间在股权层面的合作，王府井作为控股股东在控股中国春天后管理层不变，继续保持和完善市场化激励机制，力争在效益稳步提升的前提下不断提高收入水平。
与此同时，2013年7月8日，由王府井和中国春天抽调专门人员共同组成了王府井春天百货调研组，从人力、财务、业务三个方面对中国春天的发展进行全面调研。目前，这一工作仍在推进中。工作组对大量数据和文字资料进行优化整理、统计分析和对实地访谈情况梳理汇总的基础上，初步形成《春天百货经营管理评估分析报告》。报告将从总部、区域、门店三个层面，对中国春天经营管理现状做出全面描述，提炼并总结了中国春天在管理机制、运营体系等各关键把控节点上突出的优势及问题，为完成评估与整合意见报告奠定了基础。调研结果及管理建议将提交中国春天董事会讨论。
王府井国际收购中国春天，对于王府井国际旗下的王府井百货而言，无疑意义重大，收购带来的首先是一连串的利好。
一是在门店数量上，重组前，王府井拥有30家门店，中国春天共有自有店16家和管理店3家。完成收购后，王府井国际掌控的门店达到了48家，成为继万达、百盛之后，全国门店数量第三多的百货品牌。二是在网点布局上，王府井的门店主要位于北方市场，而中国春天的门店分布在厦门、贵阳、青岛、北京、六盘水、遵义、西安、南宁、太原、长春、沈阳等11个城市，其中，有7个城市我们尚未进驻。因此在网点布局上，此次收购能够对我们形成良好的互补作用。同时，对开拓南方市场起到重要作用。三是在自持物业上，目前，王府井30家门店的建筑面积合计有130万平方米，但自有物业占比不足15%。而中国春天的16家自有门店中，建筑面积46.4万平方米，其中自有面积22.4万平方米，物业自持比例达到了48%。在物业租金节节高涨的当下，收购中国春天可以弥补我们在自持物业方面的不足。四是在经营业态上，中国春天拥有丰富的奥特莱斯运营经验，已在北京、青岛、沈阳开设了三家奥特莱斯。其中，位于北京的奥莱运营最为成功，沈阳奥莱尽管开业不到一年但发展态势良好。中国春天的奥莱发展模式基本成型，这将对我们传统的百货业态经营形成一个有益补充。
收购带来的优势就摆在面前，如何将现今的优势转化为未来的赢势，这就需要我们围绕资源、体制和文化三方面内容做好整合与提升，即最大程度的利用资源、最高效率的促进文化与体制融合、最快速度的发挥企业整合效益。
鉴于很多失败的整合案例都是由于文化体制融合失败造成的，王府井百货集团董事长兼中国春天集团董事局主席刘冰强调，要保持中国春天管理团队和员工队伍的稳定。她说，这次王府井和中国春天的合作重组是股东间在股权层面的合作，王府井作为控股股东在控股中国春天后管理层不变，继续保持和完善市场化激励机制，力争在效益稳步提升的前提下不断提高收入水平。
与此同时，2013年7月8日，由王府井和中国春天抽调专门人员共同组成了王府井春天百货调研组，从人力、财务、业务三个方面对中国春天的发展进行全面调研。目前，这一工作仍在推进中。工作组对大量数据和文字资料进行优化整理、统计分析和对实地访谈情况梳理汇总的基础上，初步形成《春天百货经营管理评估分析报告》。报告将从总部、区域、门店三个层面，对中国春天经营管理现状做出全面描述，提炼并总结了中国春天在管理机制、运营体系等各关键把控节点上突出的优势及问题，为完成评估与整合意见报告奠定了基础。调研结果及管理建议将提交中国春天董事会讨论。
三、充满考验的试水之路
就在王府井春天项目组调研紧锣密鼓开展之际，王府井国际已经派人介入中国春天的部分业务项目，介入的首个项目即西安国贸春天广场（现已更名王府井百货西安店）。2013年9月15日，9名王府井业务人员进入西安店，开始对西安店的经营调整提供业务支持。据张廷俊介绍，此番派遣业务人员介入西安店调整，是基于其原有管理层的人员调动。
西安店位于西安市南关正街88号，距钟楼约500米，建筑面积7.5万平方米，拥有停车位1200个。该项目分为两期，一期A馆于2006年开业，建筑面积2.5万平方米，主营国际一线奢侈品，已经开业的品牌包括Gucci（古驰）、Ermenegildo Zegna（杰尼亚）、Bally（巴利）、Cerruti1881（切瑞蒂）、HUGO BOSS（雨果博斯）等；二期B馆于2012年5月开业，建筑面积7.5万平方米，目前定位于精品时尚百货。
从中国春天2012年的财务状况来看，西安店年销售业绩为4769万元，仅占中国春天年度经营业绩的0.2%，其中，利润方面同比下降了5.8%，虽然拥有众多的一线奢侈品牌，但西安店的发展却进入了“叫好不叫座”的尴尬现状，所以借助王府井的业务力量，对西安店业绩的提升提出具体措施，建立西安店业务经营监控体系，争取用较短时间使业绩得到提升，成为了王府井整合中国春天业务的当务之急。
据悉，西安店一期A馆的调整工作已经启动。西安店副总经理高少云说，我们将延续其原有的高端路线，对一期A馆的品牌丰满度做进一步的完善。其中一层Prada（普拉达）将开出一个1000平方米的旗舰店，Miu Miu（缪缪）将开出一个600平方米的旗舰店。此外，Gucci（古驰）正采用边经营边调整的方式进行扩容改造，该品牌调整到位以后，经营面积将达到600平方米，它将成为西安乃至西北市场中最大的一家Gucci（古驰）形象店。从目前的项目推进情况来看，实现2014年“五一”的全面亮相，我们还是有把握的。
高少云说：“当前调整的焦点主要集中在二期B馆，有关这部分调整，我们目前设计了两个方案，方案一是与一期A馆形成错位经营，在沿袭王府井百货大众流行百货路子的基础上，做一个拉高，以此达到吸引客流的目的；方案二是延续一期A馆的高端定位，在一二层精耕细作奢侈品，三层以上主推功能配套。目前，我们正围绕这两个方案进行论证，待中国春天董事会确定方案后，将正式启动调整。我们希望明年十一前能完成这部分调整，如果确定实施方案二，那么整个调整难度则势必会加大，重新开业的时间，也极有可能延后。”
虽然二期B馆的调整方案还没有最终落地，但有关化妆品的招商事宜却在2013年9月就全面启动了。据来自集团百货事业部化妆采购部、当前负责西安店化妆品招商的陈宝冀说：“对设计进驻的20个品牌，我们已经进行了全面摸底，通过与品牌商的多轮沟通，基本敲定了合作意向。陈宝冀说，刚开始做方案时，我们拟定的品牌是26个，后来相继拿掉了两个知名的大众品牌，为的就是保证整个西安店的高端定位。据陈宝冀介绍，此番入驻的20个化妆品牌全部是一线品牌。”
在推进西安店调整过程里，我们与中国春天在业务层面的对接已经初见端倪。高少云说，目前，我们正会同中国春天的招商团队，对调整方案和品牌招商进行集中会诊。其中，有关西安店二期B馆的调整，中国春天方面就提出了，二层全部引进设计师品牌的意见。如果中国春天董事会决定启用这一提案，那么原中国春天团队将成为一支重要的招商力量，因为在奢侈品领域，手握大量高端品牌资源的中国春天显然更有话语权。据高少云介绍：“目前已确定入驻的Prada（普拉达）和Miu Miu（缪缪）就是中国春天谈下来的，而且在时间、店资、客户进场等条件上都谈的颇为不错。”此外，据负责中国春天方面负责奢侈品招商工作的副总裁蒋科介绍，他们已经与Cartier（卡地亚）、Salvatore Ferragamo（菲拉格慕）、Tods（托德斯）等多个国际一线奢侈品牌进行了多轮沟通接洽。蒋科表示，中国春天团队将尽其所能将这些品牌资源带进西安店。
王府井在化妆品、男女装、功能项目等领域的招商和管理上，拥有比中国春天更丰富的经验，但在经营高端百货而言，与开云、历峰、路易威登、巴宝莉集团等奢侈品集团旗下的品牌几乎都有合作的中国春天则更具有优势。所以，不同于一般百货零售企业之间单纯追求规模的强强联合，收购中国春天属于互补型的整合，把控得好，能形成很强的合力。
为更好了解中国春天在奢侈品领域的招商和管理经验，本报记者专程采访了中国春天方面负责奢侈品招商工作的副总裁蒋科。
据蒋科介绍，中国春天是一家靠收购成长起来的企业，从2006年开始先后收购了厦门嘉禾来雅、青岛海信广场、长春时代广场、北京赛特购物中心、西安美美百货等商场，都为中国春天带来一定的奢侈品资源。据不完全统计，中国春天旗下已经汇聚了近2000个高端品牌。蒋科说，近年来，我们先后进行了西安春天的招商和北京奥莱、沈阳奥莱的招商，这都给了中国春天创造了和品牌建立联系的机会。蒋科强调，定期进行新项目的沟通，本身就有助于双方关系的建立。
谈及如何做好奢侈品的招商管理，蒋科认为，首先要组建一支高效精炼的招商团队。他的团队只有五个人，但几乎每个人都能独当一面。蒋科说，精通法语、英语，且拥有一定有品牌资源的专业人才，是进入我们团队的首选。很显然，这有别于王府井的人才培养机制，中国春天的用人机制显然更具“实用性”。二是要形成服务品牌商的意识。“什么叫服务品牌商？”蒋科说，“我们会定期对司机进行英语培训，让司机掌握简单的英文，以便我们可以随时了解品牌商的需求；我们会在接机时，为品牌商提供他喜好的咖啡，如果我们不了解这个人的喜好，我们就会把所有的咖啡都买一遍。知道怎么服务品牌商，才能知道怎么服务顾客。”蒋科说，原则上我们团队的工作只负责到合同签订，进场开业则转由门店负责。但在后期的实际营运过程中，我们会不定时的了解品牌经营情况和实际需求。当我们的营运团队遇到一些沟通不畅或者无法解决的问题时，也会和我们反馈，通过我们的关系与品牌商高层取得联系，解决譬如货品不足、人员配置、店铺布局等方面的问题。
如今，中国春天已经下市，但这仅仅是王府井收购中国春天进程中迈出的第一步，对我们来说，双方未来的整合提升才是更为重要的任务。在百货零售业整合失败的案例比比皆是的情况下，整合是否能够顺利完成，则完全考验着我们的智慧。
王府井的“春天”，正在一步步向我们走来。
就在王府井春天项目组调研紧锣密鼓开展之际，王府井国际已经派人介入中国春天的部分业务项目，介入的首个项目即西安国贸春天广场（现已更名王府井百货西安店）。2013年9月15日，9名王府井业务人员进入西安店，开始对西安店的经营调整提供业务支持。据张廷俊介绍，此番派遣业务人员介入西安店调整，是基于其原有管理层的人员调动。
西安店位于西安市南关正街88号，距钟楼约500米，建筑面积7.5万平方米，拥有停车位1200个。该项目分为两期，一期A馆于2006年开业，建筑面积2.5万平方米，主营国际一线奢侈品，已经开业的品牌包括Gucci（古驰）、Ermenegildo Zegna（杰尼亚）、Bally（巴利）、Cerruti1881（切瑞蒂）、HUGO BOSS（雨果博斯）等；二期B馆于2012年5月开业，建筑面积7.5万平方米，目前定位于精品时尚百货。
从中国春天2012年的财务状况来看，西安店年销售业绩为4769万元，仅占中国春天年度经营业绩的0.2%，其中，利润方面同比下降了5.8%，虽然拥有众多的一线奢侈品牌，但西安店的发展却进入了“叫好不叫座”的尴尬现状，所以借助王府井的业务力量，对西安店业绩的提升提出具体措施，建立西安店业务经营监控体系，争取用较短时间使业绩得到提升，成为了王府井整合中国春天业务的当务之急。
据悉，西安店一期A馆的调整工作已经启动。西安店副总经理高少云说，我们将延续其原有的高端路线，对一期A馆的品牌丰满度做进一步的完善。其中一层Prada（普拉达）将开出一个1000平方米的旗舰店，Miu Miu（缪缪）将开出一个600平方米的旗舰店。此外，Gucci（古驰）正采用边经营边调整的方式进行扩容改造，该品牌调整到位以后，经营面积将达到600平方米，它将成为西安乃至西北市场中最大的一家Gucci（古驰）形象店。从目前的项目推进情况来看，实现2014年“五一”的全面亮相，我们还是有把握的。
高少云说：“当前调整的焦点主要集中在二期B馆，有关这部分调整，我们目前设计了两个方案，方案一是与一期A馆形成错位经营，在沿袭王府井百货大众流行百货路子的基础上，做一个拉高，以此达到吸引客流的目的；方案二是延续一期A馆的高端定位，在一二层精耕细作奢侈品，三层以上主推功能配套。目前，我们正围绕这两个方案进行论证，待中国春天董事会确定方案后，将正式启动调整。我们希望明年十一前能完成这部分调整，如果确定实施方案二，那么整个调整难度则势必会加大，重新开业的时间，也极有可能延后。”
虽然二期B馆的调整方案还没有最终落地，但有关化妆品的招商事宜却在2013年9月就全面启动了。据来自集团百货事业部化妆采购部、当前负责西安店化妆品招商的陈宝冀说：“对设计进驻的20个品牌，我们已经进行了全面摸底，通过与品牌商的多轮沟通，基本敲定了合作意向。陈宝冀说，刚开始做方案时，我们拟定的品牌是26个，后来相继拿掉了两个知名的大众品牌，为的就是保证整个西安店的高端定位。据陈宝冀介绍，此番入驻的20个化妆品牌全部是一线品牌。”
在推进西安店调整过程里，我们与中国春天在业务层面的对接已经初见端倪。高少云说，目前，我们正会同中国春天的招商团队，对调整方案和品牌招商进行集中会诊。其中，有关西安店二期B馆的调整，中国春天方面就提出了，二层全部引进设计师品牌的意见。如果中国春天董事会决定启用这一提案，那么原中国春天团队将成为一支重要的招商力量，因为在奢侈品领域，手握大量高端品牌资源的中国春天显然更有话语权。据高少云介绍：“目前已确定入驻的Prada（普拉达）和Miu Miu（缪缪）就是中国春天谈下来的，而且在时间、店资、客户进场等条件上都谈的颇为不错。”此外，据负责中国春天方面负责奢侈品招商工作的副总裁蒋科介绍，他们已经与Cartier（卡地亚）、Salvatore Ferragamo（菲拉格慕）、Tods（托德斯）等多个国际一线奢侈品牌进行了多轮沟通接洽。蒋科表示，中国春天团队将尽其所能将这些品牌资源带进西安店。
王府井在化妆品、男女装、功能项目等领域的招商和管理上，拥有比中国春天更丰富的经验，但在经营高端百货而言，与开云、历峰、路易威登、巴宝莉集团等奢侈品集团旗下的品牌几乎都有合作的中国春天则更具有优势。所以，不同于一般百货零售企业之间单纯追求规模的强强联合，收购中国春天属于互补型的整合，把控得好，能形成很强的合力。
为更好了解中国春天在奢侈品领域的招商和管理经验，本报记者专程采访了中国春天方面负责奢侈品招商工作的副总裁蒋科。
据蒋科介绍，中国春天是一家靠收购成长起来的企业，从2006年开始先后收购了厦门嘉禾来雅、青岛海信广场、长春时代广场、北京赛特购物中心、西安美美百货等商场，都为中国春天带来一定的奢侈品资源。据不完全统计，中国春天旗下已经汇聚了近2000个高端品牌。蒋科说，近年来，我们先后进行了西安春天的招商和北京奥莱、沈阳奥莱的招商，这都给了中国春天创造了和品牌建立联系的机会。蒋科强调，定期进行新项目的沟通，本身就有助于双方关系的建立。
谈及如何做好奢侈品的招商管理，蒋科认为，首先要组建一支高效精炼的招商团队。他的团队只有五个人，但几乎每个人都能独当一面。蒋科说，精通法语、英语，且拥有一定有品牌资源的专业人才，是进入我们团队的首选。很显然，这有别于王府井的人才培养机制，中国春天的用人机制显然更具“实用性”。二是要形成服务品牌商的意识。“什么叫服务品牌商？”蒋科说，“我们会定期对司机进行英语培训，让司机掌握简单的英文，以便我们可以随时了解品牌商的需求；我们会在接机时，为品牌商提供他喜好的咖啡，如果我们不了解这个人的喜好，我们就会把所有的咖啡都买一遍。知道怎么服务品牌商，才能知道怎么服务顾客。”蒋科说，原则上我们团队的工作只负责到合同签订，进场开业则转由门店负责。但在后期的实际营运过程中，我们会不定时的了解品牌经营情况和实际需求。当我们的营运团队遇到一些沟通不畅或者无法解决的问题时，也会和我们反馈，通过我们的关系与品牌商高层取得联系，解决譬如货品不足、人员配置、店铺布局等方面的问题。
如今，中国春天已经下市，但这仅仅是王府井收购中国春天进程中迈出的第一步，对我们来说，双方未来的整合提升才是更为重要的任务。在百货零售业整合失败的案例比比皆是的情况下，整合是否能够顺利完成，则完全考验着我们的智慧。
王府井的“春天”，正在一步步向我们走来。
